Компания «Прима АйТи» начала своё существование как побочный бизнес группы компаний «Портал Юг» — интегратора, известного прежде всего работой по внедрению продуктов «1С», и за четыре года достигла выручки в сотни миллионов рублей. По словам Евгения Мостового, генерального директора ГК «Портал Юг», рост её продолжается и по сей день.
Рынок ИТ — достаточно непростая ниша для работы, и тем более — стабильного роста. Ей свойственны свои родовые, практически неизбывные проблемы — к примеру, кадровый вопрос, с которым приходится сталкиваться всем. Конечно, во время кризиса потребность бизнеса в обновлении парка ПО и вычислительной техники никуда не делась, но не только этот фактор оказался главным стимулом роста. Была сделана ставка на удобство взаимодействия и удовлетворённость клиента, и во многом успешно развиваться по этому направлению помогла система менеджмента качества, внедрённая на предприятии.
Кризис не остановил
— Удалось ли в 2016 году сохранить темпы роста прошлого года?
— В 2016 году в целом по группе объём бизнеса вырос примерно на 20 процентов. Начало нынешнего года тоже складывается не хуже, чем в предыдущие периоды.
— В кризисные периоды предприниматели обычно экономят на всём, и многие ожидали, что эта тенденция коснётся и мира ИТ. На самом деле ситуация складывается иначе?
— У этого вопроса есть, как мне кажется, разные аспекты. Во-первых, юг России был, наверное, наименее подвержен кризисным явлениям как таковым. В 2015 году спрос заметно просел, но это было связано скорее с психологическими обстоятельствами, нежели с экономическими.
На самом деле по-настоящему серьёзных проблем у нас практически не было. Что произошло? Скажем, «Роснефть» до кризиса платила контрагентам день в день, а стала платить с задержкой платежа на два месяца. И вот у всех её контрагентов, а потом, соответственно, и у контрагентов контрагентов, на два месяца стало денег меньше. Потом ещё «Газпром» сделал так же — и вся денежная масса, по сути, застыла на два месяца. Сейчас уже просто к этому привыкли, этот лаг научились выдерживать — и ситуация стабилизировалась.
Сами по себе эти компании — крупнейшие в стране, а вместе с подрядчиками, поставщиками и прочими контрагентами это очень серьёзная доля всей российской экономики. И они прямо или косвенно влияют на положение дел во всех остальных отраслях, не только в своей.
— А рост курса валюты не стал проблемой? Программное обеспечение ведь часто имеет западное происхождение.
— Естественно, курс доллара повлиял на цены. Однако деваться же некуда, всё равно покупать надо. Независимо от нашего желания техника выходит из строя, сроки лицензий заканчиваются. Поэтому особого падения по нашему полю работы не наблюдается. Наш бизнес растёт по всем направлениям — это и работа с продуктами «1С», и обучение, и поставки ПО и аппаратных решений. При этом я не могу сказать, что этот рост на 100 процентов обусловлен экономической конъюнктурой — скорее, тут внесли свою лепту какие-то наши удачные ходы.
— Если говорить о наиболее быстрорастущем вашем бизнесе — о поставке техники и ПО — какие факторы сыграли наиболее заметную роль в этом росте?
— Когда мы открыли данное направление работы в рамках ООО «Прима АйТи», компания «Портал-Юг» уже была известным на рынке интегратором, специализирующимся на решениях «1С». Соответственно, имелись довольно широкая известность и обширный пул клиентов, которые и составили первоначальный базис для роста бизнеса по поставкам ПО и техники. Он на первых порах очень помог.
— А как у вас построена системы сбыта? Она базируется на тех же каналах, которые были наработаны головной компанией на рынке решений «1С»?
— Кстати, нет. Начиная поставки ПО и вычислительной техники, мы, конечно в чём-то пользовались имеющимися каналами, но в дальнейшем система сбыта развивалась уже самостоятельно. Создавалась отдельная коммерческая структура, а также отдельная структура технической поддержки.
Тут важно, что в случае с продуктами «1С» система сбыта — это не единственный способ выхода на рынок. Есть вендор, который зачастую определяет работу с крупными клиентами; при этом очень важно качество твоей собственной работы. «Сарафанное радио» очень важно. В случае же с поставками компьютерной техники и ПО это уже менее принципиально: качество поставляемого продукта у всех поставщиков одинаковое. Рабочая станция или сервер, или операционная система — не важно ведь, кто именно вам это поставил, если поставка произошла в срок и вы получили именно то, что хотели. Поэтому на первый план выходит маркетинговая составляющая: активность отдела продаж, активность маркетингового отдела, количество проведённых акций. В случае с «1С» же — напротив, не столько важен маркетинг, сколько профессиональный уровень твоих специалистов, качество их работы.
— Вы при продажах используете в том числе и интернет-канал. Насколько серьёзна его доля?
— Это лишь одна из возможностей купить какие-то программные продукты либо технику. Наша площадка не конкурирует, скажем, с «Юлмартом». Это дополнительный сервис, не более того. И в общих продажах доля его незначительна. Крупному заказчику совершенно не интересен интернет-магазин, так же как и нам, например, совершенно не интересны в качестве клиентов частные лица — у нас другой бизнес. Крупному заказчику важно, чтобы он мог отправить свой запрос, даже неявно или нечётко выраженный, а мы ему в ответ предложили бы адекватные решения. В процессе выработки этих решений к работе могут подключаться самые разные специалисты — системные инженеры, которые определяют требования к технике, специалисты отдела закупки, которые подбирают конкретное оборудование по требуемым параметрам. Любая большая закупка — это огромная предварительная работа, масса этапов согласования и т. п. Всё это невозможно в формате интернет-магазина.
На Дальний Восток из Краснодара
— Какова сейчас география работы вашей компании? Как она развивается?
— Сейчас у нас, помимо краснодарского центрального офиса, работают филиалы в Симферополе, Ставрополе и Грозном. Грозненский филиал открыт давно, ставропольский и симферопольский появились в 2014 году. В Грозном у нас на сегодня доля рынка по тем продуктовым группам, которыми они занимаются, составляет порядка 40 процентов. С другой стороны, там объём рынка очень невелик — и республика небольшая, и экономика слабая. При этом темпы роста рынка в целом очень малы — намного ниже, чем в Краснодаре. Крымский сектор растёт более интенсивно, чем грозненский — там экономика явно мощнее. С другой стороны, и конкуренты там более продвинутые.
Однако вся эта филиальная структура работает в основном по направлению внедрения продуктов «1С». Выйти на этот рынок в другом регионе для нас намного проще, чем заниматься там поставками оборудования и ПО. Всё-таки мы крупнейший игрок в этом секторе на юге России.
Вообще в секторе ИТ территориальная принадлежность не так ограничивает, как в некоторых других областях. Находясь территориально в Краснодаре, мы ведём сейчас порядка 10 удалённых проектов в Москве, Петербурге, Оренбурге и т.д. — по внедрению продуктов, консалтерских и т. п.
— А какой из подобных удалённых проектов был «самым удалённым»?
— Выполняли работы для «Роснефти» в посёлке Ноглики на Камчатке.
— Почему «Роснефти» понадобилось привлекать для этого проекта южную компанию? Разве за Уралом нет своих специалистов по продуктам «1С»?
— В данном случае наша компания обладала уникальным опытом по трансформации и консолидации данных из программ бухгалтерского учёта. Мы такую разработку сделали для Научно-технического центра «Роснефти» в Краснодаре. Найти специалистов аналогичного уровня за Уралом — очень непросто. По некоторым проектам мы вполне успешно конкурируем с московскими коллегами.
Такая модель работы — удалённая — в принципе кажется нам перспективной. Она даёт возможность использовать локальных разработчиков — в Краснодаре, или, например, в Ставрополе, где труд программистов дешевле — а работать при этом по всей стране. И таких компаний много, я не могу сказать, что это какая-то уникальная схема.
«Система менеджмента качества нужна любому предприятию»
— Какая внутренняя «работа над собою» ведётся в компании? Каковы её основные цели и задачи?
— Из серьёзных внутренних достижений можно назвать, наверное, успешную сертификацию нашей системы менеджмента качества (СМК) по новому стандарту — ISO 9001:2015. Для нас наличие сертифицированной СМК — необходимость, так как без неё вендор просто не выдаст партнёрский статус необходимого уровня. Но мне кажется, что на самом деле она нужна практически любому предприятию, даже если её наличие не является обязательным условием функционирования компании.
Нам внедрение СМК в своё время (а это было в 2008 году) позволило не просто привести в порядок документацию и свои внутренние процессы, но построить всю систему таким образом, чтобы она могла выявлять проблемные места в бизнес-процессах, исправлять их и делать нашу работу лучше. Мне кажется, что если внедрить СМК на предприятии даже в простейшем виде — но при этом правильном — то лет через пять эксплуатации она покроет всё предприятие и сделает каждый процесс максимально ориентированным на удовлетворение нужд заказчика. Тут нельзя выделить какой-то один сектор жизни компании, в котором СМК лучше всего работает. Контроль и аудит касаются всего — от логистики до процесса принятия решений.
Система переориентирует всю работу компании, все её бизнес-процессы, на такой критерий оценки, как удовлетворённость заказчика. Именно этот параметр считается показателем качества. Система не оценивает отдельно скорость поставки, ценовые параметры сделок и тому подобное; для неё важен один параметр — удовлетворённость заказчика. Соответственно, и перед руководством не становится задача интенсивно работать над, скажем, оперативностью поставок, или всегда предлагать самую выгодную цену. Задача — скомбинировать параметры работы так, чтобы заказчик был доволен, причём именно в рамках наших возможностей. Это даёт нам известную гибкость. К примеру, если гипотетический клиент будет доволен только в случае, если мы слетаем на Луну, СМК не станет от нас этого требовать — потому что мы в принципе не летаем на Луну, и это является одним из базовых условий нашей работы.
Но выигрывает от СМК в итоге не только заказчик. Система требует порядка и контроля в отношении бизнес-процессов, что в итоге сказывается на процессе управления компанией, обеспечивая оперативное и осознанное принятие решений и лучшую прозрачность всей системы.
— А насколько серьёзны затраты на создание СМК?
— В 2007 году, когда мы работали над этим внедрением, казалось, что затраты очень велики. Сейчас же они практически не ощущаются. Тогда нам пришлось нанять на работу аудитора по качеству, и человек занялся формированием системы. Объёмы нашего бизнеса тогда были практически на порядок меньше, чем сейчас. Сегодня СМК функционирует и развивается также при участии одного человека — директора по качеству. Но объёмы бизнеса в десять раз больше, соответственно, удельная стоимость СМК для нас снизилась также раз в десять.
Конечно, услуги внешних аудиторов, необходимые для сертификации СМК, стоят дорого. Но они и тогда, в 2008 году, были недёшевы.
Контрафакт — не проблема. А вот кадры — да
— Является ли сейчас проблема контрафактного ПО актуальной для региональных рынков?
— В общем-то нет, в этом плане ситуация давно уже стабилизировалась. На многих предприятиях работают сложные информационные системы, и подвергать стабильность их функционирования риску из-за нелицензионной операционной системы никто не будет. Столкнуться, к примеру, с невозможностью сдать отчёт в контролирующие органы из-за сбоя, когда сроки уже горят — малоприятная перспектива. Так или иначе, сейчас проблемы контрафактного ПО, по большому счёту, нет.
— В чём, по-вашему состоят основные проблемы южного рынка ИТ?
— Слабый уровень подготовки ИТ-специалистов, работающих у заказчиков. Этот фактор часто мешает заказчику полноценно использовать все преимущества закупаемых программных и аппаратных решений.
Вообще кадровый вопрос в секторе ИТ стоит очень остро, и это касается не только клиентов, но и самих ИТ-компаний. Борьба за квалифицированный персонал ведётся жёсткими и бескомпромиссными способами. Хотя существуют специализированные учебные заведения, которые постоянно выпускают на рынок новых специалистов, их всё равно постоянно не хватает. Рынок готов проглотить всех специалистов, всех выпускников, и мало того — затягивает кадры из других секторов и других регионов. В нашей компании порядка 10 процентов инженеров приехали либо из регионов России, либо из ближнего зарубежья — из Казахстана, Кыргызстана, например.
Этот вопрос, по сути, сейчас является основным рыночным вызовом для компании — все остальные проблемы, например, финансового характера, второстепенны.
— Сейчас в секторе ИТ, особенно в формате b2b, актуальна тенденция: бизнес, особенно малый, интенсивно перемещается «в облако». А «облачный» сервис, между тем, по сути своей предполагает минимизацию затрат как на создание собственной вычислительной инфраструктуры (мощности предоставляет сервис-провайдер), так и на закупку ПО. Не скажется ли этот тренд и на вашей нише?
— Да, этот тренд заметен, «облачные» сервисы действительно используются всё шире. Однако, как мне кажется, страдает от этого в основном «Юлмарт» — как олицетворение компьютерной розницы. Дело в том, что те компании, которые активно переходят на использование «облачных» сервисов, как правило, относятся к сектору микробизнеса, а они и раньше старались изо всех сил сэкономить на покупке техники и ПО, и, следовательно, не были нашими клиентами. Это скорее клиентура «Юлмарта». Компании, с которыми работаем мы, либо не используют «облачные» сервисы сколько-нибудь масштабно — по разным соображениям, либо строят свои собственные дата-центры, ориентированные на оказание облачных услуг самим себе.
Современное ПО в принципе часто имеет возможности по работе с использованием клиент-серверной архитектуры — через тонкий клиент, или вообще через веб-браузер. Это даёт возможности строить собственные «облака» любой компании.
