Автор: Владимир Козлов
Юрий Песков, гендиректор «Ростсельмаша» в 1978–1996 годах, уверен, что лучший комбайн в мире делается сегодня именно в Ростове. По его мнению, перспективы модернизации российского села и создания новых рабочих мест напрямую зависят от судьбы отечественного сельхозмашиностроения.
В 1990-е для команды федерального правительства Юрий Песков оказался «красным директором» (читай: влиятельным ретроградом). Гайдаровская команда видела в таких угрозу. Для региональной элиты это, безусловно, уважаемый хозяйственник, но в свои семьдесят семь лет давно отошедший от дел. Песков был фигурой федерального масштаба даже для губернатора Владимира Чуба, руководившего Ростовской областью почти двадцать постсоветских лет, — и потому не мог быть в его команде. Но чем дальше бывший гендиректор от дел, тем охотнее признают его авторитет, едут за советом. В доме Пескова регулярно бывают высшие руководители региона. Юрий Александрович остается советником руководства холдинга «Новое содружество», нынешнего собственника «Ростсельмаша» (РСМ).
Сегодняшний РСМ раз в пятнадцать меньше советского гиганта и по объемам выпуска, и по количеству работающих. Тем не менее современная история завода состоялась именно потому, что новая команда сохранила преемственность по отношению к старому советскому заводу, оценив его технический задел.
К началу перестройки Песков поставил на конвейер новое семейство комбайнов, которое, верил он, способно было перевернуть представления о производительности полевого труда. Оставалось модернизировать село. Однако органичного развития не случилось. Рухнула система кооперации, рухнули планы, а село, так и не успев обновиться, обеднело, стало ассоциироваться с «черной дырой». Песков в своей книге пишет: «В 1989 году на 1000 гектаров пашни у нас приходилось лишь 6–7 комбайнов, в 1990-м должно было стать еще меньше, в то время как в США на те же 1000 га приходилось 16 машин, во Франции — 19, а в ФРГ — 32». «Мало того, в нашем 700-тысячном парке машин комбайнов “Дон-1500” было только 30 тысяч (меньше пяти процентов), а у них в парке было машин такого же класса больше половины. Поэтому и в США, и в Канаде, и в других странах хлеб убирали 5–7 дней, а у нас — по-прежнему за 25–30. При таких сроках это был уже не урожай, а остатки неосыпавшегося зерна. Терялось зерна, по оценкам агроспециалистов, до 30 миллионов тонн».
Доля комбайнов повышенной мощности в отечественном парке растет, но, как мы знаем, урожай у нас по-прежнему убирают около месяца. Это значит, что модернизации на селе пока так и произошло. И естественным образом она произойти не может, поскольку конкурирующее с мировым российское сельское хозяйство находится с ним в неравных условиях и остается пока еще очень бедным. По мнению Юрия Пескова, задачи, которые поставил президент Владимир Путин в рамках майских указов 2012 года, требуют вернуться к этому вопросу, решение которого надолго отложено.
Почему тракторы надо производить в России
— Как, по вашему мнению, надо было бы развивать современный «Ростсельмаш»?
— Необходимо создать компанию, аналогичную другим мировым фирмам, производящим набор сельскохозяйственных машин, необходимых прежде всего для повышения производительности труда и роста урожайности. Сезонная производительность комбайна «Нива» — 500–1000 тонн, причем за тысячу тонн давали звание Героя соцтруда. Производительность «Дона-1500» — от пяти тысяч тонн, сегодняшний «Акрос» выдает 7–10 тысяч тонн. Когда-то «Ростсельмаш» проектировался под производство 75 тысяч комбайнов «Дон», но несложно подсчитать, что для обеспечения всей территории стран СНГ нужно в год выпускать до 15 тысяч комбайнов. В свое время мои попытки сократить объем выпуска встречали жесткий отпор со стороны руководства страны, хотя реализовать на рынке 75 тысяч комбайнов было невозможно. Предвидя сложности, мы в начале девяностых начали развивать номенклатуру изделий: разработали новую конструкцию кормоуборочного комбайна («Дон-680»), жатки к нему, весь набор навесных орудий. Мы разработали совершенно новый комбайн «Дон-2600» — роторный комбайн, сегодня это «Торум». То есть создали всю линейку комбайнов «Дон» и весь набор навесных орудий для уборки зерновых, зернобобовых, масличных культур, кукурузы, трав и риса. В 1987–1988 годах завод ежегодно выпускал уже до 30 тысяч комбайнов «Дон» всех модификаций со всеми навесными орудиями. И уже тогда мы пришли к выводу, что без производства трактора это еще не все сельхозмашиностроение, а только его половина. Мне очень хотелось создать что-то подобное компаниям «Джон Дир», «Клаас» и «Кейс», которые имели и тракторные производства. Но наступил 1991 год — и планы рухнули. Чтобы сегодняшний «Ростсельмаш» достиг пика, ему необходимо освоить производство трактора. Благодаря тому что «Новое содружество» приобрело тракторный завод «Верситайл» в Канаде, мы приблизились к решению этой задачи.
— А зачем предприятию выпускать всю номенклатуру сельхозмашин? Почему недостаточно специализироваться на комбайнах?
— Сельхозмашиностроение может быть сезонным и круглогодичным. Спрос на комбайны начинается в конце мая и заканчивается в октябре. Если мы специализируемся только на комбайнах, то все остальное время завод сбыта не имеет. Поэтому все мировые компании имеют тракторные производства. Если мы осваиваем весь ассортимент сельхозмашиностроения, «Ростсельмаш» становится круглогодичным предприятием.
Важен еще один фактор. Трактор и комбайн — схожие машины. У них могут быть одни и те же двигатели, мосты, гидравлика, системы управления, электроника. Унификация — это, с одной стороны, повышение эффективности производства, а с другой стороны, унифицированные запасные части — это очень удобно для сельхозпредприятий.
— Но почему надо переносить производство канадского трактора в Россию? Ведь в Белоруссии есть тракторный завод.
— Сегодня трактора в России нет. Белорусский трактор — среднего класса, его мощность 80–200 лошадиных сил. А у «Верситайла» до 650. Это значит, что, когда пашет «Беларусь», он тянет максимум четыре отвала, а «Верситайл» — семь-девять. Средний трактор не годится для целого ряда пахотных работ, им обрабатывают только небольшие участки земли. А некоторые виды работ, например разрушение земельных мозолей, им выполнять невозможно.
По климату мы на 95 процентов совпадаем с Канадой. «Верситайл» — самый лучший трактор в Канаде, он подходит нам на 95 процентов. Нам только пять процентов тракторов типа «Джон Дир» надо — для Краснодарского края и части Ставропольского. А во всех остальных регионах нам только «Верситайл» нужен. Правительству страны и руководству «Нового содружества» надо совместно найти возможность создания мощностей для производства этого трактора в России с локализацией на втором этапе как минимум 50–70 процентов.
Мы ведь уникальная страна. И уникальность в том, что у нас 120 миллионов гектаров пашни — это 10 процентов мирового запаса черноземов. А населения у нас — два процента от мирового. То есть мы должны кормить как минимум пять таких стран, как Россия. А мы 50 процентов продуктов сегодня завозим в страну. Это просто катастрофа! Уровень жизни в сельской местности можно поднять, только поднимая производительность, а это невозможно без развития сельхозмашиностроения.
— Каковы перспективы нынешнего «Ростсельмаша»? Завод сейчас осуществил первые поставки роторного комбайна на североамериканский рынок.
— Первые комбайны на американский рынок РСМ поставил в 1987–1988 годах. Мы продавали там сотни комбайнов. Но мы делали, правда, для американцев какие-то отступления и внедряли те приборы, которые они у нас просили. То же самое сейчас делают и нынешние руководители РСМ. И я доволен тем, что они делают. Мальцев (Валерий Мальцев, нынешний директор «Ростсельмаша». — «Эксперт») — один из лучших директоров, его политика — делать в год один новый комбайн. Не обязательно новый, но хотя бы модернизированный. Это важно для завода, мысль на предприятии не должна останавливаться. Самое страшное для техники — когда наступает момент константы. Директор должен все время вносить панику в мозговую часть завода, все время держать в напряжении. Мальцев с этой задачей справляется.
— А у «Нового содружества» есть планы организовывать производство?
— У них есть такие планы, но нет таких планов у нашего правительства и Минсельхоза.
— В начале прошлого года глава «Нового содружества» Константин Бабкин опубликовал аналитические данные, доказывающие, что производить комбайны в Канаде гораздо выгоднее, чем в России.
— Это абсолютно правильная статья. Нас надо поставить в равные условия. Вот утвердили новую программу поддержки сельского хозяйства до 2020 года. Я сидел, как идиот, возле телевизора и слушал выступление министра Николая Васильевича Федорова — он ни одного слова не сказал о том, что мы должны сделать, чтобы повысить в сельском хозяйстве производительность труда. А ведь президент Путин поставил задачу: на 160–180 процентов надо поднять производительность труда. А как можно без тракторов, комбайнов, без машин для животноводства это выполнить? Ну это же сон Веры Павловны из романа Чернышевского «Что делать?» Единственный человек, который говорит конкретно, — это Путин. Сейчас все возмущены, что он взял на себя ручное руководство правительством, потому что правительству очень трудно справиться с тем, что он сказал и написал в указах от 7 мая 2012 года. Гвоздь этих указов — создание 25 миллионов высококвалифицированных рабочих мест. Это предполагает модернизацию большей части машиностроения России.
Мы ликвидировали отраслевые министерства, вместе с ними легла вся отраслевая наука — ее просто нет. В СССР было 32 министерства, которые занимались только промышленностью! А сегодня — один Мантуров (Денис Мантуров, министр промышленности и торговли РФ. — «Эксперт»). Но будь у него хоть три головы, он не в состоянии этот вопрос решить. Надо какую-то часть министерств восстановить.
Чтобы быстро поднять машиностроение, нужно возродить собственное заготовительное производство. В советское время главными поставщиками для машиностроения были Минавиапром, Минавтопром, Минсудпром, Минсельхозмаш, Миннефтехимпром и ВПК. Сегодня уже возродили ВПК. Крайне необходимо восстановить оставшиеся пять комплексов. Они поднимут отраслевую и заводскую науку. Отраслевая наука должна определять, кому делать коробку скоростей, кому редуктор, кому двигатель и так далее. Но чтобы это выпускать, нужны заготовки. А это литье, штамповка, ковка. Ни того, ни другого, ни третьего у нас не стало. А нам не просто заготовки нужны, а новые технологии их изготовления. Потому что чем больше вложения в изготовление заготовки, тем меньше — в производство детали. При этом, чтобы собрать коробку скоростей, надо иметь завод, которому ее можно заказать. Так некому заказать, и самое главное, никто не знает, какую коробку надо сделать! У нас для сельхозмашиностроения сегодня нет ни одного завода, выпускающего дизельные двигатели, нет производства мостов, комплектующих — это все очень плохо для ВВП, это потеря квалификации рабочих и станкостроения.
«Я успокоил “Ростсельмаш”»
— Почему на вас ставку сделали? Почему именно вы стали директором «Ростсельмаша»?
— В 1969 году на заводе, который ежегодно выпускал около 60 тысяч комбайнов, был коллектив в 22 тысячи человек. Из них только 12 тысяч постоянных, в том числе восемь тысяч ИТР, а остальные — временные рабочие. Можете представить, как в этой обстановке организовывать плановое ритмичное производство. И пока мне поручали исполнять обязанности главы предприятия, мне часто приходилось ездить в Москву, встречаться с руководителями и в ЦК партии, и в Совмине. Я близко познакомился с председателем Совета Министров Косыгиным, его заместителями, министрами. Они меня все знали, видели, что я нормально работаю с людьми, что они меня понимают, что я успокоил «Ростсельмаш».
— Что значит «успокоил»?
— Ну, как можно с временными людьми делать такое количество комбайнов и переходить с выпуска одной машины на производство другой? Мы много лет занимались созданием стабильного коллектива на «Ростсельмаше». Это была главная задача, которую завод решал всю жизнь. В восемьдесят шестом, когда мы переходили на комбайн «Дон», на «Сельмаше» уже было свыше 60 тысяч работников — и все были постоянные. Потом численность стала падать, потому что производство «Нивы» стало сокращаться. Тогда, в 1986 году, «Ростсельмаш» выпустил 87 500 комбайнов «Нива» и около 3000 «Донов». Сейчас «Сельмаш» делает 3000 комбайнов «Вектор», «Акрос», «Торум» и «Дон-680» в год. Для страны это катастрофа, потому что урожай надо убирать за десять дней, а мы убираем за месяц. Под конец уборки там уже зерна в колосьях нет, мы солому молотим — и теряем за счет этого очень много.
— А что тогда мешало людей на постоянную работу набирать?
— Нужно было построить жилье. Ведь что такое сейчас Ростов? Более 400 тысяч жителей города живут в жилье, которое построил «Ростсельмаш». А тогда даже мест в общежитиях не было. «Ростсельмаш» платил хозяйкам в поселках за использование их жилья, чтобы там жили приезжие рабочие завода. Потому что в городе у нас никаких ресурсов не было — их, впрочем, и сейчас нет. Только за счет этого мы начали реконструкцию на «Ростсельмаше». В 1982 году, когда было подписано постановление ЦК КПСС и Совета Министров СССР, в нем было поручено построить миллион квадратных метров жилья. Мы его построили, но еще 500 тысяч построили до выхода постановления — за счет того, что я выбивал деньги и организовывал строительство «кровавым методом».
— Что такое «кровавый метод»?
— Это когда человек в первой смене работает на заводе, а во второй строит себе жилье. И ему остается четыре часа, чтоб поспать. Вот так мы проработали семнадцать лет. Я больше пяти часов в сутки никогда не спал.
— Современного человека в вашей книге не может не задеть глава о смертности на производстве — о том, что у вас не хватало кадров на управленческих позициях, потому что люди на них просто погибали…
— Завод работал как проклятый — это правда. В этом его сила. У нас был цех стального литья, где последний уборочный транспортер был на глубине восьми метров. И вот я туда спускался в белой рубашке, вылезал в черной, а люди там дышали и работали. И когда я стал уговаривать, чтобы они перешли на другую работу, никто не перешел, все отказались — до пенсии оставалось два-три года. Такое было, но ситуация менялась к лучшему.
— Но почему руководители так быстро доходили до инфарктов?
— У нас от инфарктов умирали многие люди, которые работали начальниками производства и главными диспетчерами. Вот я проработал в производственном отделе с 1965 по 1973 год — и инфаркта не получил. Человек должен обладать определенными знаниями своего биологического строения. Если человек все принимает близко к сердцу, сердце лопнет. Я все принимал очень близко к сердцу, но я сильно разряжался. Мне ничего не стоило разбить, например, на столе стекло. Я понимал, что если я этого делать не буду, то меня хватит инфаркт — и я это делал. Для того, чтобы, во-первых, самому не погибнуть, а во-вторых, чтобы все понимали, что этот человек может не просто стекло, но и шею поломать.
В советское время главными поставщиками для машиностроения были Минавиапром, Минавтопром, Минсудпром, Минсельхозмаш, Миннефтехимпром и ВПК. Сегодня уже возродили ВПК. Крайне необходимо восстановить оставшиеся пять комплексов. Они поднимут отраслевую и заводскую науку
Фото: Михаил Малышев
Секретный прорыв в комбайностроении
— Когда у вас возник замысел создания машины «Дон-1500»?
— Все началось, когда появился комбайн «Нива». Нам Изаксон (Ханаан Ильич Изаксон, генеральный конструктор Таганрогского ГСКБ, создатель комбайна «Нива». — «Эксперт») говорил, что это лучший комбайн мира, и мы ему поверили. И в какой-то момент я попросил Иванова (Василий Иванов, генеральный директор «Ростсельмаша» до 1984 года. — «Эксперт») отпустить меня в Германию на «Клаас» на три дня. И когда я увидел, какие они делают машины, я приехал в Ростов и сразу к Иванову: как можно было переходить на «Ниву», перевернуть такую махину, сделать комбайн, который никому не нужен?! Конечно, это было очень тяжело перенести, потому что «Нива» только вышла на конвейер и на уборку хлеба — и на нас посыпались тысячи вопросов, решать которые не позволял наш технический уровень. А главное, у «Ростсельмаша» не было своего ГСКБ, по каждому вопросу надо было ехать в Таганрог. Я Изаксону предложил: «Давайте вместе создадим новый комбайн». Он отвечает: «Понимаешь, Юрий, я не знаю, сколько я буду жить, но ты никогда в жизни своей новый комбайн не создашь — это невозможно». Я говорю: «Ну, то, что мы создадим комбайн, это абсолютно точно. Но мы это сделаем на РСМ, тогда вашему ГСКБ в Таганроге будет амбец», — что затем и произошло.
Мы создали группу на заводе. Сперва это было три человека, я — четвертый. Мы каждый день, включая субботу, в шесть вечера закрывались у меня в кабинете, секретарша ни с кем не соединяла. И два года никто не знал об этой работе.
— А что вы там делали?
— Мы разрабатывали генплан нового «Ростсельмаша». Мы решили создать новый завод под семейство новых комбайнов. Четыре года мы ходили со своей идеей по кабинетам. И в августе 1982-го появилось постановление ЦК КПСС и Совета Министров СССР, которое обязывало нас запустить новый комбайн в течение четырех лет. В постановление попало 1400 наименований комплектующих изделий, которые в стране или совсем не выпускались — их просто не было, или выпускались в экспериментальных цехах по две-три штуки в год. Первого октября 1986 года машина «Дон-1500» сошла с главного конвейера.
Мы сделали ширину комбайна не 1200, а 1500 миллиметров. А барабан — 800 в диаметре. Почему? Производительность комбайна зависит от угла охвата деки. Вот угол охвата деки — 120 градусов. Дека — это подбарабанье, на котором 95–98 процентов зерна вымолачивается. Мы, меняя только один параметр, решили проблему производительности комбайна чисто арифметически в два раза, а на самом деле — в пять. «Нива» молотила пять килограмм в секунду, «Акрос» — 10 килограмм, а «Торум» сейчас дает 25 килограмм.
— Но вы же новые детали не с нуля разрабатывали, все-таки брали за основу зарубежные аналоги?
— Мы брали за основу всё. Около 500 наименований комплектующих изделий в Советском Союзе даже не знали, как назвать. Я уговорил начальство купить пять зарубежных комбайнов для «Ростсельмаша». Их купили и привезли в Солнечногорск на испытательную станцию. Среди них был «Джон Дир 8820». Мы его разобрали до последней детальки. И поняли, что сделать, как у них, мы не можем. У нас нет оборудования, на котором можно было бы обеспечить производство деталей такой конструкции. И мы разработали свои конструкции. Испытали их, а первый комбайн погрузили на теплоход и отправили в Америку, в штат Небраска — там есть испытательный стенд для сельхозмашин. И мы на этом испытательном стенде победили комбайн «Джон Дир». Они все были в обмороке. Так что на тот момент лучший комбайн мира — это «Дон-1500», сейчас он называется «Торум».
— Это официальная оценка?
— Есть документ, подписанный в Небраске. С тех пор, кстати, иностранцев невозможно уговорить проводить сравнительные испытания. Но, например, господин губернатор Краснодарского края заключил договор о строительстве завода «Клаас». Он хуже «Джона Дира», не говоря уже о «Торуме». Но губернатор давит на своих председателей: берешь комбайн — я дам тебе какую-то там скидку, не берешь — не дам.
Постсоветские испытания
— С какого момента на «Ростсельмаше» начался кризис?
— Мы получали 55 процентов комплектующих с Украины, и с 21 августа 1991 года по 1 января 1992 года эти поставки прекратились полностью. А нам оттуда поставляли бортовые редукторы на мосты, двигатели, гидростатический привод на мост, резинотехнические изделия, ремни, подшипники и так далее… «Ростсельмаш» остановился. В течение полугода мы организовывали все это производство у себя на российских заводах. Мы за три месяца организовали производство двигателей на Ярославском заводе. Остановился Кременчугский завод на Украине, который делал КрАЗы, там не стали брать моторы из Ярославля — и мы стали главным потребителем ярославских двигателей.
Но угробил экономику завода один человек, его фамилия Черномырдин. В 1993–1994 годах у меня в незавершенке стояло 37 тысяч комбайнов. Там были и «Нивы», и «Доны». В том году созрел очень приличный урожай. И Черномырдин приехал на завод и говорит: «Юрий, я тебя прошу, отдай мне эти комбайны, мне нечем убирать хлеб, а я с тобой рассчитаюсь до Нового года». Я ему поверил и отдал. Он же председатель Совета министров. А я работал напрямую с Косыгиным, у меня были такие случаи, когда Алексей Николаевич звонил в два-три часа ночи и говорил: «Юрий, вот я сижу вот тут с Кунаевым из Казахстана, у него уборка начинается через неделю, а ему надо там 1200 комбайнов, как этот вопрос решить?» Я останавливал все погрузки, разворачивал все комбайны и отгружал в Казахстан необходимое количество — там самое тяжелое всегда положение было.
— Поэтому вы и Черномырдину отгрузили?
— Конечно. Деньги он мне отдал в конце 1994-го — через год. А тогда инфляция была 200 процентов и более. И мы, вместо того чтобы за 37 тысяч комбайнов получить деньги и восстановить оборотные средства, получили одни убытки. Если бы он со мной так не поступил, завод не был бы в таком тяжелом положении.
В 1996 году я ушел. И на три года исчез. Жил на даче, не приезжал в Ростов ни разу. Прошло три года, ко мне приехали три директора сельмашевских заводов — мы сидели долго и рассуждали по поводу того, что же делать с предприятием, потому что Чуб принял решение все-таки банкротить завод. Я не исключаю, что кому-то очень хотелось пустить под строительство жилья площадку завода.
— Этого в вашей книге нет.
— Я приехал к Чубу и говорю: «Владимир Федорович, вы понимаете, что Россия останется без хлеба? Потому что, что бы ни говорили, но как раньше “Ростсельмаш” своими комбайнами убирал 70 процентов зерна, так он и по сей день убирает 70 процентов. И только 30 процентов — импортными». А он мне в ответ: «Я ничего больше сделать не могу — я получил официальное указание из Москвы завод обанкротить». Я говорю: «Тогда я вынужден включиться, “Ростсельмаш” банкротить нельзя». Он мне: «Не делай глупостей, у тебя ничего не получится». Я вышел и позвонил Борису Николаевичу — у меня был телефон, который он брал. Я ему все рассказал, он мне говорит: «Юрий, ты мне скажи, сколько тебе надо времени, чтобы этот вопрос решить». Я ему говорю: «Года полтора». — «Хорошо, Юрий, я сейчас дам команду Чубу, чтобы он тебя полтора года не трогал». И он дал команду Чубу. Нас оставили в покое. А через полгода мы нашли «Новое содружество», которым руководят три человека: Константин Бабкин, Дмитрий Удрас и Юрий Рязанов. Это их заслуга в том, что РСМ и сегодня выпускает комбайны. Когда пришли, я им задал только два вопроса. Первый: что вы собираетесь выпускать на «Ростсельмаше»? Они сказали: «Мы будем продолжать выпускать зерноуборочную технику». Я говорю: «Меня это устраивает». И второй вопрос: «Как вы поступите с долгами по зарплате?» Они говорят: «С теми, кто работает, до Нового года рассчитаемся (это было в августе). А с теми, кто ушел, — до первого июля следующего года». И то и другое они выполнили. После этого критический вопрос о том, будет ли существовать «Ростсельмаш», был снят.
— А были, на ваш взгляд, перспективы у комбайна «Енисей», который выпускал закрывшийся затем Красноярский комбайновый завод?
— Я несколько раз был на этом заводе. На мой взгляд, перспектив у завода не было. Дело в том, что он был основан, когда Ростов «попал в оккупацию», и выпускал комбайны, которые были хуже, чем СК-3. На то, чтобы создать новую машину, у завода не было технического потенциала, поэтому он оказался не готов к новому времени.
— К началу перестройки внутренний рынок был минимально насыщен «Донами» — он еще на 70 процентов состоял из «Нив». Если бы вы к началу перестройки успели насытить рынок новой техникой, «Ростсельмаш» по-другому пережил бы девяностые?
— Дело в том, что у нас не было рынка. Рынок был только у Гайдара в голове, а на самом деле рынка и по сей день нет. «Нивами» сельское хозяйство в существенной степени вооружено до сих пор — и это проблема.
В сельском хозяйстве нужно решать много наболевших вопросов. Например, мы должны считать экономическую эффективность от внедрения того или иного мероприятия для всего села — начиная с поля, на котором посеяли, и заканчивая магазином, где продали. И делиться со всеми. Сегодня получается так, что переработка и торговля деньги получают, все же остальные окружены посредниками, а это хорошая почва для коррупции.
Ноглавный недостаток всей нашей работы — то, что никто не занимается нравственностью. Что такое нравственность? Это не только вера в Бога, хотя и это тоже. Главное в нравственности — чтобы человек поверил в себя, в свои силы, поверил в страну, в свой коллектив, в свою семью, в своих детей, поверил, что он все делает правильно и что все эти люди идут туда, куда нужно идти. Это гордость за свою страну.
Вот Путин поставил задачу организовать 25 миллионов рабочих мест. Это же сумасшедшая задача! Это прежде всего совершенно новые технологии, которые нам необходимо разработать, и люди, которых мы подготовим для работы с ними, — они должны работать не так, как мы сегодня работаем, их производительность должна быть условно на 200 процентов выше. Это значит, нужно совершенно новое оборудование, новые технологии, компьютерное производство. Технический уровень, знания должны быть в десять, сто раз шире, чем сегодня. После блестяще проведенной Олимпиады, присоединения Крыма духовный настрой у нас в стране серьезно поднялся. На этом настрое и надо поднимать реальное производство. Надо думать, как сократить закупки на стороне. История нам не простит, если мы бездарно упустим эти возможности.
В подготовке статьи принимал участие Антон Маслаков
