Антон Репьёв, A2SEVEN: «В ИТ выживут не самые крупные, а самые гибкие»

В 2022 году Антон Репьев попытался перенести свой ИТ-бизнес в Армению, но вернулся и работает в России. Компания A2SEVEN, основанная в 2010 году, выросла из небольшой команды и сегодня представляет собой IT-бизнес с более чем 40 специалистов в штате. В 2025 году она вошла в топ-100 аутстафф-разработчиков по версии Tagline. Сегодня компания сосредоточена на проектах для банков, страховых компаний и крупного бизнеса в форматах аутстаффинга и аутсорсинга. Но как и весь рынок, A2SEVEN сегодня трансформируется, Антон Репьев говорит, что классические модели перестают работать в прежнем виде, а ключевым вектором следующего этапа развития становится внедрение ИИ-решений. Разговор с Антоном Репьёвым интересен именно довольно откровенным пониманием того, перед каким вызовом оказались многие компании ИТ-сектора сегодня, а также советами начинающим предпринимателям.

То, что работало на ИТ-рынке, больше не работает

— На какой стадии развития находится бизнес и как в целом выглядит структура компании?

— Сейчас очень сложно однозначно определить стадию развития. Рынок сильно изменился, и по ощущениям мы снова оказались на этапе активного развития и поиска — как ребёнок, который только учится ходить и ищет новые пути роста. То, что прекрасно работало ещё пару лет назад, сегодня не даёт тех же результатов. Странно продолжать делать то же самое и ждать другого эффекта — мы это хорошо чувствуем.

— С какими трудностями вы столкнулись и почему сложилась такая ситуация?

— Главная проблема снаружи — это рынок и макроэкономика. Экономическая ситуация в стране и в мире ухудшилась, и в России это ощущается особенно остро. Ведь IT-сектор сам по себе не существует: мы обслуживаем другие бизнесы. Мы создаём сервисы и продукты для банков, страховых компаний и других игроков. И как только начинается кризис, бизнес первым делом снижает расходы и очень осторожно относится к любым инвестициям. Крупные, долгие и дорогие проекты замораживаются или урезаются.

Наши основные клиенты — крупный бизнес, прежде всего банки и страховые компании. Сейчас они активно консолидируются: ключевую экспертизу стягивают внутрь, формируют сильные внутренние команды, а внешние компании типа нашей им чаще нужны просто как «руки», а не как носители редкой компетенции.

В результате запросов на наши услуги стало заметно меньше, и падение видно даже по сравнению с прошлым–позапрошлым годом. Старая модель, где мы жили за счёт стабильного потока аутсорсинговых проектов плюс аутстаф, перестала работать в прежнем объёме. Рынок сжимается и консолидируется вокруг крупных игроков — маленьким и средним стало намного сложнее. Поэтому мы вынуждены искать новые форматы и направления, чтобы подстроиться под новые правила игры.

— Какие это направления и форматы?

— Исторически и сегодня у нас два базовых направления. Аутсорсинг — это когда клиент приходит с идеей: «Нужно сделать такой-то сервис». Мы берём ответственность за результат и делаем всё «под ключ»: аналитика и проектирование, дизайн, разработка, тестирование, вывод в продакшн, сопровождение. То есть мы сами строим продукт и отвечаем за итоговое качество.

Вторая модель: аутстафинг. Здесь запрос другой: «Мы знаем, что надо делать, но нам нужны такие-то специалисты». Мы предоставляем людям — разработчиков, тестировщиков, аналитиков и т.д. — на определённый срок. Это похоже на share-экономику, только вместо машин и квартир — специалисты. Для крупного бизнеса это удобно и выгодно: не нужно нести издержки на наём, ДМС, увольнения, больничные. Компания платит за время и экспертизу, по сути «арендуя» специалистов на месяц, квартал, год.

За последний год рынок развернулся так, что примерно 90% выручки приносит аутстафинг и около 10% — аутсорсинг. Аутсорсинговых проектов стало меньше: бизнесу проще и дешевле купить готовое коробочное решение и заплатить за интеграцию, чем вкладываться в долгую разработку с нуля. Полностью это направление не исчезло, но крупно в него сейчас мало кто инвестирует.

Параллельно мы развиваем новое направление — решения на базе AI: строим бизнес-процессы на базе нейросетей и RPA-платформ (RPA — от англ. Robotic process automation, технология, в рамках которой программные агенты имитируют действия человека и взаимодействуют с приложениями — ред). Делаем роботизированных агентов и AI-ассистентов, которые автоматизируют рутину: обработку запросов, сбор и первичную обработку данных, типовые коммуникации, подготовку документов и т.п.. Фокус — оптимизация процессов и освобождение времени людей для задач, где реально нужна человеческая экспертиза.

Отдельная линия — собственные продукты на базе генеративных моделей: виртуальные ассистенты и агенты, которые могут частично или почти полностью закрывать повторяемые участки процесса и разгружать человека от рутины.

— Какие цели вы ставите перед компанией на ближайшие пять лет?

— Оперировать пятилетним горизонтом сегодня сложно — слишком нестабильная среда. Поэтому я делю цели следующим образом. Краткосрочная цель на 2026 год: выжить — сохранить доходность и прибыль хотя бы на уровне прошлого года. Хорошо бы немного вырасти, но без иллюзий типа «умножиться в три-пять раз»

Среднесрочная цель — перестроиться и выйти на новые рельсы. Я не вижу больших перспектив бурного роста именно в аутсорсинге и аутстафинге. Скорее всего, рынок продолжит консолидацию: крупные будут поглощать средних и мелких. В этой логике продажа, присоединение к крупному игроку, партнёрство — нормальная стратегия, точно лучше, чем медленно и мучительно «умирать».

Новый стратегический фокус — AI. Мы хотим выделить отдельный бизнес-юнит, который будет заниматься только AI-решениями и продуктами. Есть гипотеза, что именно это направление может стать новым драйвером роста.
Если всё получится, на горизонте пяти лет цель простая и при этом амбициозная: войти хотя бы в топ-10 (а лучше в топ-3) компаний, которые делают решения и продукты на базе ИИ, закрывать для клиентов полный цикл: от обучения и просвещения в теме AI до внедрения и интеграции решений.

Сейчас многие предприниматели 40+ боятся всех этих «чатджипити», технически отстают, но, чтобы дальше выживать, им придётся меняться. Мы хотим быть теми, кто внедряет эти инструменты и обучает людей ими пользоваться, то есть не быть «кусочком цепочки», а закрывать её целиком.

— Вы же пытались перенести бизнес в Армению – зачем и почему вернулись?

— Это было вынужденное и сугубо практическое решение. После введения санкций и разрыва привычных финансовых контуров — в том числе из-за отключения части банков от SWIFT — компания столкнулась с рисками для ключевого направления: экспортных контрактов. Вопрос стоял просто: как продолжать выполнять обязательства перед зарубежными клиентами и получать оплату без срывов и задержек.

Важно, что идея международного присутствия появилась у нас не “в моменте”. Ещё в конце 2021 года мы обсуждали на стратегической сессии открытие юридического лица за рубежом в горизонте нескольких лет. Однако события начала 2022 года резко сократили сроки — действовать пришлось в ближайшие месяцы.

Гипотеза по Армении не подтвердилась в том виде, в котором предприниматель её для себя формулировал // Фото предоставлено собеседником

Страну я выбирал в антикризисной логике: скорость регистрации, предсказуемость процедур, возможность открыть счёт, налоговая нагрузка, консультации с людьми на месте. В финальном списке были Грузия, Армения и Сербия. Сербия отпала после дополнительных проверок, а Грузия — в последний момент, когда для граждан РФ усложнилось открытие счетов и появились новые ограничения. Армения на этом фоне оставалась рабочим вариантом: туда можно было оперативно приехать, зарегистрировать юрлицо, открыть расчётный счёт и перевести часть международных расчётов на новое юридическое основание.

А вернулся я в Россию, потому что гипотеза по Армении не подтвердилась в том виде, в котором я её для себя формулировал. Причины и внутренние детали этого решения я комментировать не готов. Но опыт Армении не был пустым. Он позволил быстро пройти весь цикл — от юридических и банковских процедур до практического понимания, как работает среда и какие ограничения возникают в реальности. Просто как долгосрочная точка опоры для развития компании это направление не сложилось.

Люди в ИТ умные, не хватает инфраструктуры

— Насколько в России вообще сформировался рынок ИИ-агентов и ботов для бизнеса?

— Говорить, что этот рынок уже зрелый и устоявшийся, точно рано. Технология постоянно «перетряхивается»: каждый месяц выходят новые модели, меняются подходы, появляются свежие фреймворки и то, что ты делал полгода назад, иногда приходится переделывать или серьёзно обновлять.

При этом потенциал огромный, запрос на автоматизацию и оптимизацию процессов растёт, порог входа низкий: на базовом уровне многие могут «накрутить» бота на готовых сервисах, поэтому конкуренция высокая. Побеждают не те, кто «берётся за всё подряд», а те, кто углубляются в конкретные ниши и становятся там настоящими экспертами. Мы как раз на этапе выбора этих ниш: проводим custdev-интервью (интервью с потенциальными клиентами, которые проводятся для тестирования идеи будущего продукта на целевой аудитории — ред.), анализируем рынок и конкурентов, проверяем гипотезы. Направления дальнейшего развития у нас намечены, но пока мы их не «доточим», говорить об этом рано.

— В чём ваше ноу-хау на рынке и какую основную боль клиентов вы закрываете?

— Если говорить честно, в классическом понимании «секретного ноу-хау» у нас нет — и мы в этом не уникальны. На рынке аутсорса и аутстафа 98% компаний работают примерно одинаково: разработчики — одни и те же люди, которые могут переходить из компании в компанию, стек технологий похожий, процессы — вариации одних и тех же методологий. Разница — в размере бизнеса, масштабах проектов, глубине и широте связей, уровне PR. В аутстафинге ноу-хау очень часто — это маркетинговый слоган: «Выведем вам специалистов за неделю», «У нас уникальная система обучения», «Мы лучше всех понимаем финтех/ритейл/ещё что-то». Частично это может быть правдой, но снаружи проверить почти невозможно, так как у всех «есть обучение» и у всех «сильные специалисты».

Наше позиционирование строится вокруг главной боли клиента: ему нужны компетентные специалисты и/или готовые решения в понятные сроки и по понятной, прозрачной цене. Мы честно признаём, что делаем примерно то же, что и многие, но стараемся выигрывать за счёт адекватности, открытости, гибкости и нормальных человеческих отношений — и с клиентами, и с командой. Это не звучит как магическое УТП, зато честно отражает реальный рынок.

— Как у вас устроен процесс управления проектами?

— Я уверен: личное видение и стиль управления основателя всегда сильно влияют на процессы. Даже если две компании читают одну и ту же книгу по менеджменту, в итоге у каждой получается своя комбинация практик, харизмы и ценностей.

Мой главный вклад — это корпоративная культура и ценности. В офисе на стенах висят наши ценности — и это не просто пустые лозунги, это внутреннее виденье, мой базис. Одна из ключевых ценностей — открытость и честность. Мы регулярно собираем всю команду на общую координацию (раньше раз в месяц, сейчас раз в квартал) и открыто говорим: сколько заработали, что получилось, что не получилось, где провалились. Руководители публично отчитываются перед всей командой. И с клиентами, и с партнёрами мы стараемся выстроить взаимоотношения также: если есть проблема, не замалчиваем её, а обсуждаем заранее и ищем решение.

С точки зрения методологий, мы используем гибкие подходы — Agile, Scrum и т.п. или классический Waterfall — в зависимости от проекта, применяем их ровно настолько, насколько нужно конкретной задаче.

В аутстафинге специфика ещё ярче. Наши специалисты фактически работают внутри команд заказчика, подстраиваются под их процессы, доски, митинги, регламенты. Наша задача как работодателя в этом формате — удержать людей и дать им ощущение смысла работы именно с нами, а не только с брендом конечного заказчика. И тут включаются корпоративная культура, работа HR, человеческие отношения и честный диалог.

Мы понимаем, что у человека есть свои цели: вырасти, чему-то научиться, куда-то прийти. Пока наши пути совпадают — мы продуктивно работаем вместе. Потом цели могут разойтись — это нормально, главное по возможности расходиться адекватно, хотя, понятно, не всегда всё идеально гладко.

— Как, на ваш взгляд, стоит стимулировать развитие инновационного и технологического предпринимательства, особенно в IT, на юге и в России в целом?

— Во-первых, налоговые льготы и снижение нагрузки на старте. Как делало «Сколково»: нулевой налог на прибыль, льготы по страховым взносам и т.п., особенно в первые годы, когда каждое рублевое движение критично.

Второе — нормальный рынок венчурных инвестиций. Сейчас классического венчура почти нет, в основном кредиты и займы. Людям дают грант в миллион–пять, а дальше — «крутись, как хочешь»: налоги, отчётность, отсутствие следующего раунда. При этом идей полно — это хорошо видно по хакатонам.

Снижение бюрократической нагрузки. Даже у микрокомпании на 3–5 человек, если всё делать «по букве закона», столько обязательных требований — отчётность, военкоматы, охрана труда и ещё десяток вещей — что этим должен заниматься отдельный человек. Любой «чих» — и уже можно получить штраф.

Хотя бы на какое-то разумное время логично освобождать технологические стартапы от части налогов и отчётности, дать им возможность фокусироваться на продукте и рынке, а не на бумажках.

Люди у нас умные, идеи есть. Не хватает инфраструктуры: акселераторов, качественных программ, нормального венчура.

Предпринимательство — это навык. Как мышца

— Как вы вообще пришли к бизнесу после университета? С чего всё началось?

— Формально компания появилась 10 сентября 2010 года — в этот день я получил ОГРН. Эту дату считаю днём рождения бизнеса. Но старт был чуть раньше ещё в 2009-м мы фрилансили, работали полулегально. В 2010-м я был на 5-м курсе университета — компания уже была зарегистрирована.

До этого я работал программистом в местной компании, которая фактически стала «кузницей» будущих IT-бизнесов. Оттуда вышли основатели Oggetto, Umbrella IT, Lodis, RusWizard и других. Многие из тех, кого сейчас считают крупными игроками, когда-то сидели со мной за соседними столами.

Путь развития был таким: сначала сняли квартиру и вчетвером работали там, как в офисе, потом сняли маленький офис на двадцать квадратных метров возле центрального рынка — «четыре стола и вперёд». Постепенно подключали дизайнера, ещё разработчиков, друзей и знакомых из других компаний. Со стороны это выглядело как бизнес. Но, оглядываясь назад, понимаю, что с 2010 по примерно 2017 год это была скорее самозанятость: я сам писал код, сам общался с клиентами, сам закрывал массу операционных задач. Отпуска как явления не существовало. Структуры, процессов, разделения ролей практически не было.

Мы росли «естественным образом»: есть работа — наняли людей, нет работы — людей стало меньше. Тогда, честно говоря, было довольно легко: вывесил вакансию — и прилетело 10 откликов разработчиков, можно было выбирать лучших. Сейчас ситуация похожа, но масштаб другой: откликов не 10, а 100, и качество оставляет желать лучшего.

— Какой главный урок вы вынесли, переходя от самозанятости к построению структуры бизнеса?

— Переломным моментом стало понимание: при наличии команды я всё равно продолжаю делать работу за других. Был конкретный случай. Команда есть, разработчик сделал задачу, залил в продакшн и ушёл домой. Клиент в другом часовом поясе (США), у них день, у нас ночь. Ночью клиент пишет: «У нас всё лежит, ничего не работает, что вы сделали?» Я звоню разработчику — он спит: «Давай завтра» — но «завтра» для клиента не вариант. Поэтому я собираюсь, еду в офис в три ночи, сам всё чиню. В тот момент я подумал: «Зачем мне все эти люди, если в критической точке всё равно всё делаю я?» Это был щелчок. После него я начал читать книги по управлению, задумался о структуре, ролях и делегировании.

Но ошибок тоже было много. Первого «технического директора» мы выбрали по принципу: «Кто лучше всех пишет код и давно с нами — тот и будет директором». Человек оказался отличным разработчиком, но не руководителем. У него другие навыки, другие задачи. В результате он просто начал работать в четыре раза больше, делая всё за других вместо управления. Таких ошибок было масса. Но именно они дали понимание: надо ломать модель «я всё делаю сам» и строить архитектуру бизнеса, где есть роли, ответственность, процессы и делегирование.

— Какие главные советы вы бы дали начинающим предпринимателям?

— Я бы выделил несколько ключевых вещей. Первое: цели и смысл. Нужно честно ответить себе: чего ты хочешь? Зачем тебе этот бизнес? Ради чего ты этим занимаешься? Нет единственно правильного ответа. Для кого-то бизнес — про деньги, для кого-то — про творчество, для кого-то — про влияние на среду, для кого-то — про свободу. Пока сам себе не ответишь на поставленные вопросы, остальные решения будут хаотичными.

Второе: финансовая грамотность и управленческий учёт. Многие этим пренебрегают, пока «деньги вроде есть». Большая часть предпринимателей не понимает, сколько у них реально денег, где прибыль, где предоплата, где за углом кассовый разрыв. Мы сами долго жили по принципу: «Деньги на счёте есть — нормально, живём». На самом деле нужно вести ДДС (движение денежных средств), уметь прогнозировать входящие и исходящие потоки, отличать бухгалтерский учёт (для государства) от управленческого (для себя). Если нет желания или возможности в это погружаться — найдите нормального финансиста как можно раньше. Это критично для любых решений.

Третье: делегирование и доверие. На старте нормально, что все делают всё. Но застревать в этом нельзя. Нужно учиться отдавать задачи и ответственность, понимать свои сильные и слабые стороны, закрывать слабые через команду. Особенно тяжело отдавать финансы - есть страх, что «меня кинут». Мы сами долго шли к открытости и доверию, но без этого масштабирования нет.

Четвертое: команда и коммуникация. Один в поле не воин. Даже при всех возможностях ИИ и автоматизации, мы остаёмся людьми, и нам нужен социум. Нужно уметь общаться, мотивировать, собирать и развивать команду.
Продажи — без продаж бизнеса не бывает. Я сам не продажник — возможно, это одна из причин, почему мы не выросли ещё больше. Важно либо прокачивать в себе этот навык, либо находить людей, которые умеют продавать, и давать им пространство.

И наконец, честность. Быть честным с партнёрами и клиентами — это не только про бизнес, а в целом про позицию. Кто-то строит всё на хитрости и манипуляциях, кто-то — на открытости. Мне ближе второй подход.

— Предпринимателем рождаются или им можно стать?

— Я уверен на сто процентов, что предпринимателем можно стать. Предпринимательство — это навык. Как мышца. Есть люди одарённые, которым многое даётся легко, а есть те, кому тяжело, но за счёт усердия они часто обгоняют «природные таланты». Это как с языками: есть полиглоты, которые за месяц хватают новый язык, а есть те, кто «ничего не понимает», но долбит-долбит-долбит — и через год говорит лучше полиглота. С предпринимательством так же. Я сам долго не считал себя предпринимателем. Но ты работаешь, набиваешь шишки, учишься, смотришь, где был год назад и где сейчас, и в какой-то момент понимаешь, что стал лучше вчерашнего себя. Вот это и есть рост предпринимателя.