Поделиться
Константин Кузин — универсальный топ-менеджер, часто — антикризисный. За последние несколько лет, не выпуская из рук управления группой, он успел поработать вице-президентом «Олимпстроя», совсем недавно стал председателем совета директоров компании «Донэнерго» — правда, в последнем случае он просит воспринимать его в качестве независимого директора. «Профессионал», «профессионально» — одни из самых ходовых слов в деловом лексиконе Кузина. Они выражают некую абсолютную ценность, частью которой является ориентация на долгосрочную стабильность бизнеса, что предполагает серьёзные инвестиции в производительность труда. Эту позицию стоит для наглядности сравнить со взглядами любителей быстрого заработка, у которых любое будущее ассоциируется с риском для вложений. В этом смысле Кузин борется как раз за будущее — инвестирует в него.
— Константин Витальевич, по какой логике развивается «Группа Мегаполис»? Проекты совершенно разнопрофильные, даже не вполне понятно, что их объединяет.
— Мы работаем в проектном режиме — каждый бизнес самостоятелен, но при этом каждый отдельный проект должен быть экономически успешен. Действительно, сейчас мы работаем в самых разных сферах — от промышленности и энергетики до гостиничного бизнеса и туризма. Но отрасль практически не имеет значения — мы считаем себя профессиональными менеджерами, которые понимают, когда входить, что делать и на каком этапе выходить из проекта. При этом мы работаем и с предприятиями, которые достались нам в состоянии банкротства, и с проектами, которые создаются с нуля. И развиваемся как непубличная компания.
— А из каких проектов вы, например, вышли в последнее время?
— «Донецкий экскаватор». Это модернизированное предприятие, но машиностроение — очень сложный, многоаспектный бизнес, такого рода производства не могут эффективно работать сами по себе. Мы продали свою долю компании, которая имеет ещё несколько машиностроительных заводов, а также стабильные заказы от государства.
— Какие сейчас главные точки экономического роста в группе?
— Последние годы наше текстильное предприятие «ДM Текстиль» развивается темпами около 15–20 процентов в год. В то же время особенность группы в том, что в один год хороший прирост показывают одни предприятия, в другой — другие. И для нас нет любимых бизнесов. Даже если где-то случается проседание, мы понимаем, как оно будет компенсироваться.
— У вас возможно внутреннее перераспределение, когда убытки одной компании покрываются за счёт другой?
— Нет, такое не практикуется. Стратегия «Группы Мегаполис» — выстроить эффективный бизнес на базе любого предприятия. Мы в целом занимаем консервативную позицию в управлении. Это значит, что мы нацелены не на получение сверхдоходов, а на стабильность. Во всех сферах нам важнее создать бизнес, который будет конкурентоспособен и через пять лет, а также продукт, который окажется востребован не только сегодня, но и завтра. Моя личная предпринимательская философия состоит в том, чтобы не присоседиться к какому-либо хлебному месту, не паразитировать, а создавать то, что реально будет полезно людям. Когда мы развивали сеть АЗС в Ростовской области в девяностые годы, то вкладывали в комплексы в пять раз больше средств и получали в десять раз меньше прибыли, чем наши конкуренты. Тогда можно было и с бензовозов горючим торговать, а мы строили современные АЗС — потому что смотрели на пять лет вперёд, зная, что качественный сервис станет нашим конкурентным преимуществом. И посмотрите, сколько региональных игроков было вынуждено вовсе уйти с рынка — хотя на определённых этапах они зарабатывали гораздо больше, чем мы.
«Быть первым очень важно»
— А откуда ваш менеджерский опыт? Можно ли выделить проекты, которые сыграли ключевую роль в вашем становлении?— Этапным проектом была фабрика «Донецкая Мануфактура». На момент нашего прихода 16 лет назад на этом градообразующем предприятии четырёхтысячный коллектив не получал зарплату уже два с половиной года. Огромные долги кредиторам, в бюджеты всех уровней. Это был очень трудный период. Мы сделали ставку на модернизацию фабрики. На сегодняшний день на предприятии не осталось ни одного узла, ни одного станка тех времён — мы заменили абсолютно всё. При этом, заметьте, на свете не существует сложнее оборудования, чем ткацкий станок. Приглашали лучших специалистов, учились у иностранных партнёров. Но если бы мы с нашим нынешним опытом заходили в проект, то просто бы строили с нуля новое предприятие.
— А тогда почему зашли?
— Акции достались нам за долги. Вопрос стоял так: либо мы теряем средства, либо пытаемся наладить работу предприятия. Конечно, мы недооценили усилия и вложения, которых требовала фабрика. На самом деле это был для нас очень рискованный шаг, он мог повлечь за собой банкротство всей группы — такое, после которого продолжение бизнеса уже было бы невозможно. Но в результате был приобретён исключительный опыт.
— На каком этапе сейчас развитие этого предприятия?
— Сегодня «ДM Текстиль» входит в тройку лучших европейских компаний, работающих в сфере домашнего текстиля. У нас используются самые современные технологии производства махровых изделий. К примеру, у нас есть станки, которые позволяют, скажем, выпустить полотенце с вашим портретом — то есть выполнить рисунок любой сложности. Таких станков во всей Европе — четыре, два из них — у нас. По объёмам производства мы занимаем первое место — это более трёх тысяч тонн, то есть 51 процент выпускаемой в России махровой продукции. Эту цифру надо не путать с долей на рынке продаж — мы её оцениваем в 11 процентов.
— А по технологической оснащённости вы не опередили потребности рынка?
— Мы регулярно опережаем рынок — это один из наших принципов. Я помню, когда мы заказывали разработку дизайна для полотенец у итальянцев, они у нас спрашивали: «Вам какой дизайн нужен — тот, что продавался вчера, тот, что продаётся сегодня, или тот, который будет продаваться через три года?» Мы выбрали тот, что будет продаваться черед три года, и выпустили партию. Действительно, некоторое время она оставалась на складах, но прошла пара лет — и у нас стали сметать все объёмы этой продукции.
Вообще, быть первым очень важно. Любую технологию, которую мы применяем, через некоторое время копируют конкуренты. Но они в любом случае остаются в хвосте. Потому что именно первые получают максимальный результат. Мы, например, первыми ввели бренды — причём бренды разных уровней, для разных аудиторий. До нас махровая продукция была безымянной. Мы первыми ввели авторские сезонные коллекции, светлые и пастельные тона в дизайне — тогда как в советское время была привычка красить полотенца в какие-нибудь тёмно-синий, тёмно-зелёный, густой красный цвет.
— А как сегодня выглядит ваша система сбыта?
— Основные каналы — крупные торговые сети, дилерская сеть, фирменная розница. Наша география — от Калининграда до Владивостока. В России нет такой крупной розничной сети, с которой бы мы не сотрудничали: IKEA, Metro Group, X5, «Магнит», Billa, Globus и другие. На сетевой канал сегодня приходится существенная доля продаж «ДМ Текстиль».
— Производители обычно жалуются на сети.
— Для нас это часть системной работы, которая приносит результат.
— Большинство жалоб — на то, что условия, на которых работают сети, ставят производителей на грань рентабельности. У вас есть запас рентабельности?
— Вы затрагиваете очень важную тему производительности труда. Чтобы был запас рентабельности, нужно много работать над повышением производительности. Среднее отставание российских компаний, например, от американских по этому показателю — в два с половиной раза, от европейских — чуть меньше. По нашим оценкам, у нас в «ДM Текстиль» производительность сегодня не так уж сильно отстаёт от европейской.
— Ну а дальше-то куда двигаться?
— IPO. Думаю, это может быть 2015 год.
— Вы хотите привлечь деньги на дальнейшее развитие?
— Размещение может проводиться просто с целью продажи части пакета существующих собственников, а также для расширения производства.
Новые проекты
— На Сочинском инвестиционном форуме вы подписали с губернатором Ростовской области соглашение о реализации нового инвестпроекта — производства по выпуску многослойной полипропиленовой двухосноориентированной пленки. Для этого создана новая компания «Вотерфолл Про». Как вы вышли на эту тему?— У каждого проекта своя история. Нам однажды порекомендовали посмотреть на этот бизнес. Мы были абсолютно некомпетентны в этой отрасли. Привлекли экспертов, за четыре месяца провели маркетинговое исследование рынка и приняли решение, что будем работать.
— Я помню вашу запись в блоге о том, что наконец-то в области появится производство пятого уровня передела — вас технологии привлекли?
— Мы же профессионалы — мы идём туда, чтобы делать бизнес. Это будет одно из самых высокопроизводительных производств в Европе и России. Когда мы обсуждали оборудование, которое нужно закупить, партнёры спрашивали: что вы хотите производить — продукцию для touch-screen для айфонов, продукт для жидкокристаллических телевизоров или плёнки для солнечных батарей? Мы ответили: давайте начнём с самого простого — потребительский рынок растёт, и люди предпочитают приобретать товары массового спроса в качественной упаковке. Оборудование на деле одно и то же — только его финальная часть конфигурируется под нужную линейку продукта.
— При необходимости вы сможете переориентироваться на другую продукцию?
— Нет, мы выбрали линию, и её уже не переделать. Приоритетным станет рынок массового потребления — будет производиться более 40 видов плёнки, от упаковки продуктов питания до табачной упаковки.
— Насколько узок этот рынок?
— Тут всё относительно. Мировой рынок растёт на 7 процентов в год, российский — на 8–10. Мы строим производство мощностью 70 тысяч тонн продукции — этот объём будет соответствовать примерно 45 процентам рынка России, поэтому мы понимаем, что здесь всё это продать мы не сможем. Так что наш расчёт — половину продавать за рубеж.
— Кто вам посоветовал эту тему?
— «Группа Мегаполис» давно интегрирована в международный бизнес. Мы много лет работаем с иностранными партнёрами: Knight Frank, Troon Golf, ВР, WITG, Dornier, Starwood Hotels & Resorts Worldwide Inc. С некоторыми у меня сложились не только деловые, но и дружеские отношения, и бывает, что в процессе общения возникают новые партнёрские проекты.
— А отель «Шератон» построить — тоже посоветовали?
— Там другая история — мы приняли решение о строительстве отеля в Ростове. После этого начали искать профессионала, который понимает, как надо делать этот бизнес. Вышли на международных отельных операторов. До подписания контракта со Starwood Hotels & Resorts Worldwide Inc мы три с половиной года вели переговоры с разными международными сетями. Труднее всего было договариваться с американскими партнёрами. Контракт с нами утверждал совет директоров в США, а до этого, согласно стандартам, проводилась проверка благонадёжности: к примеру, нашу компанию по полной программе проверял Интерпол.
— Странно, что были такие сложности — Residor Group сравнительно легко вошёл в проект, который ему предложили в Ростове.
— Насколько я знаю, в том случае речь идёт о работе по франшизе. А у нас — контракт со Starwood на управление отелем сроком на 30 лет. При этом управляющая компания участвует в процессе строительства, начиная с этапа проектирования, закладывая все те стандарты, которые позволят обеспечить проекту мировой уровень сервиса.
— В 2012 году «Группа Мегаполис» завершила проект модернизации Шахтинской газотурбинной электростанции. Получилось сделать этот проект эффективным?
— Исходя из полученного опыта, я пока не могу сказать, есть ли в энергетике условия для ведения эффективного бизнеса. Но здесь та же история, как и с АЗС, в которые мы сначала вкладывали в четыре-пять раз больше, чем все, чтобы начать зарабатывать чуть позже. Я верю в перспективы ГТЭС. Пока рынок энергетики полностью регулируется государством. Причём понятно: это настолько сложная социальная сфера, что регулирование в ней всегда будет присутствовать.
— Какие конкретные шаги нужны, чтобы можно было делать бизнес в энергетике?
— Вообще-то, разговор об энергетике — это часов на десять. Скажу одно: по активному участию в формировании правил оптового рынка энергии и мощности Шахтинская ГТЭС заняла четвёртое место в стране после Министерства энергетики РФ, системного оператора и АТС.
«Нас ждут весёлые времена»
— Сейчас многие ожидают кризиса, темпы роста запланированы такие, что их вряд ли кто заметит. А вы к чему готовитесь?— На самом деле это закрытая информация... Именно на понимании ситуации деньги и делаются… Ну хорошо — какими были причины кризиса 2008 года?
— Люди жили не по средствам, не вкладывали в развитие. Кто не успел модернизироваться, тем стало очень плохо.
— Не совсем корректно. Экономика США — а это 24 процента мировой экономики — до кризиса делилась на две части: половина — это реальная экономика, то есть производства и услуги, а половина — нереальная: фьючерсы, виртуальные финансовые продукты. Но под эти виртуальные активы печатались деньги, и получилось, что объём денег в два раза превысил объём реального сектора. Всегда наступает момент, когда обязательства схлопываются, приходя в соответствие с объёмами реальной экономики. В мире сегодня до сих пор половина экономики — придуманная. Что нужно сделать, чтобы привести две половины в соответствие?
— Нарастить реальную экономику.
— Либо обанкротить нереальную половину и спалить на костре половину мировых денег, которые были напечатаны для её обеспечения. В противном случае мы получаем максимальную инфляцию при минимальной денежной эмиссии. К примеру, в 2000-м году «Мерседес-Бенц 220» стоил 90 тысяч долларов. Через 10 лет новая модель «Мерседеса» такого же класса стоила уже 200 тысяч долларов. Посчитайте, какая инфляция на самом деле — а ведь объявляют два-четыре процента в год! Реальная инфляция совершенно другая…
— А какова ситуация в России?
— Россия — это совершенно отдельная история. Нас и здесь ждут весёлые времена. Потому что самый главный вопрос — производительность труда. Нужно смотреть на конкретный товар и мировой уровень его производства — это самая простая формула. И здесь — корень наших проблем. Тот, кто сегодня об этом не думает, завтра будет за бортом.
