Если рост бизнеса подразумевается стратегией развития — у него больше шансов состояться. И в кризисные периоды, когда постоянно меняются правила игры, стратегии оказываются тем более важными.
В условиях кризиса 2014–15 годов многие предприниматели говорили о том, что имевшиеся ранее стратегии в новых реалиях перестали работать. Однако сейчас мы видим примеры успешно развивающихся компаний в самых разных отраслях экономики — значит, их руководителям удалось разработать новые. Мало того, как показала конференция «Стратегия и рост бизнеса: какова зависимость?», проведённая «Экспертом ЮГ» в МЦРП «Новый Ростов» при поддержке АСИ, ТПП РО, банка «Кубань Кредит» и ДГТУ, именно в периоды экономической нестабильности грамотно продуманная и последовательно реализуемая стратегия может стать стимулом для развития.
Чем выше неопределённость, тем важнее стратегия
Наличие стратегии — одно из практически обязательных условий роста бизнеса, сам собою он практически никогда не происходит. «За то время, что мы занимаемся исследованием быстрорастущих компаний, так называемых “газелей”, которые растут быстрыми темпами на протяжении многих лет, мы обнаружили, что у всех у них есть одна особенность — как правило, их феноменальный рост был запланирован более или менее детально. Рост без плана мы видим очень редко», — говорит Владимир Козлов, генеральный директор и главный редактор журнала «Эксперт ЮГ».
В то же время конференция показала, что под самим термином «стратегия» предприниматели не всегда понимают одно и то же: это может быть и определённый набор целевых показателей, и более детализированный план достижения поставленных целей, и взгляд на уникальные особенности компании вкупе с представлением о том, как можно наилучшим образом их использовать.
Алексей Калинов, генеральный директор «ТИБЛ Груп», предпочитает разделять стратегию и планирование: «Во многом наши принципы управления базируются на советских традициях. А там одним из ключевых элементов было планирование. В Советском Союзе вообще была, наверное, самая мощная в мире система планирования. И мы по-прежнему во многом считаем, что стратегия — это планирование». Между тем, смешивать эти вещи — стратегию и планирование — по мнению г-на Калинова, не совсем правильно: «Если наша стратегия является планом, а не хитростью — это не стратегия. Стратегия — это, собственно, хитрость, уловка. Определённая методология, которая позволяет наилучшим образом использовать сложившиеся обстоятельства, использовать конкурентные преимущества — страны или той или иной компании. Если вы посмотрите на труды выдающихся специалистов по стратегии — таких, как Сунь-Цзы, например — то вы увидите, что, по их мнению, стратегия — это такая штука, которая позволяет маленькой и слабой армии победить большую и сильную. Применительно к бизнесу — это такая уловка, которая позволяет компании, обладающей меньшими ресурсами, добиться успеха в борьбе с компаниями, обладающими большими ресурсами. Поэтому она, безусловно, нужна. И в тех условиях неопределённости, в которых мы находимся, она ещё более актуальна. Потому что чем больше неопределённость, тем выше потребность в стратагемных действиях, тем выше потребность использовать ограниченные и всё время уменьшающиеся ресурсы наиболее эффективно».
«Вы с самого начала отделили планирование от стратегического целеполагания, — говорит, обращаясь к г-ну Калинову, Владимир Козлов. — Получается, что стратегия начинается, грубо говоря, с документа, который мог бы уместиться на одном листочке, где все эти “хитрости” зафиксированы — куда мы идём, какова концепция. А всё остальное — это обеспечение этих целей. Так ли это?». «С одной стороны — так, — отвечает г-н Калинов. — С другой — на основе вот этого листочка финансисты пишут финансовую стратегию, маркетологи — маркетинговую. Их может быть много».
Наличие стратегии оказывается, помимо всего прочего, ещё и важным фактором доступа к необходимому финансированию. Яна Гамалей, директор ростовской дирекции КБ «Кубань Кредит», — банка, который оказался лидером по кредитованию субъектов малого и среднего бизнеса на юге России по итогам 2016 года — говорит о том, что при анализе потенциального заёмщика наличие или отсутствие стратегии развития всегда рассматривается. «Что касается взаимоотношений банка и клиента — чаще всего клиент, когда приходит на переговоры, хочет видеть свои взаимоотношения с банком как партнёрство, — поясняет г-жа Гамалей. — Это подразумевает: деньги быстро и дёшево, а банк должен выступить как финансовый консультант, которому нужно понять и принять все изменения, которые происходят в компании. Когда банк рассматривает клиента, он пытается понять, каким образом компания может закрыть те риски, которые у неё возникают. Насколько компания управляема? Как построена стратегия развития, насколько поставленные цели трансформируются в единое направленное движение?». Как сообщила Яна Гамалей, именно финансовые аспекты стратегии, как правило, наиболее важны для банка — что неудивительно, если учесть, что задачи взаимодействия банка и бизнеса лежат, как правило, именно в этой плоскости.
Так что стратегия и её практическая реализация, воплощённая в качестве управления финансовыми потоками — критически важный фактор. От этого напрямую зависят параметры взаимодействия банка и клиента — в том числе и оперативность финансирования, и стоимость ресурсов, и необходимые размеры залоговой базы. А если говорить об инвестиционном финансировании, то, по словам г-жи Гамалей, банк в принципе сотрудничает по таким программам исключительно с теми компаниями, которые работают понятно с точки зрения стратегии.
Когда стратегия работает
Простой пример того, что правильно избранная стратегия может стать залогом успешного роста бизнеса практически в любой сфере, продемонстрировал Юрий Панченко, генеральный директор компании «Ламанча-Дон». Каждый раз, принимая решение о выборе ниши для деятельности, он ориентировался на уникальность своего занятия, стараясь найти или пустую нишу, или новый продукт в той или иной сфере. Бизнес-опыт г-на Панченко относится к разным сферам деятельности — это и строительство (в прошлом), и сельскохозяйственная отрасль, в которой как раз и работает сейчас «Ламанча-Дон». «Если говорить о строительстве, то это было направление гидроизоляции, ремонта бетона и защиты сооружений (подвальных, например), — говорит Юрий Панченко. — Но не с помощью традиционных способов — битума и рубероида, а с применением новых технологий — таких как проникающая изоляция, пенополиуретан и другие». Этот выбор подразумевал непростую работу по донесению до потребителя плюсов новых технологий — убедить клиента заплатить больше всегда непросто. «Стратегия здесь — создание нового опыта, поиск конкурентных преимуществ продукта в уже существующей нише», — добавляет г-н Панченко. В своё время, по его словам, эта стратегия себя оправдала, так как бизнес, которым он занимался около 10 лет, вырос за это время с полумиллиона до 10 млн рублей в год. Сегодняшний сельскохозяйственный бизнес также развивается в достаточно уникальной нише — это козья ферма, производящая молоко. О полезности козьего молока слышали многое, но до сравнительно недавних времён этот продукт практически отсутствовал на полках. Теперь же продукция фермы представлена на Юге практически во всех федеральных сетях, и это, по мысли г-на Панченко, демонстрирует правильность выбранной стратегии.
Олег Чулаков, генеральный директор «Студии Олега Чулакова» — дизайнерской компании, работающей с крупными клиентами как в России, так и за рубежом, и при этом интенсивно растущей по оборотам — также считает, что рост нужно планировать. Однако студия не строит слишком уж долгосрочных планов — основным периодом стратегии у г-на Чулакова является один год. «Достаточно сложно планировать на долгий срок, ведь постоянно меняются правила игры, — говорит Олег Чулаков. — И если наша рентабельность достаточно высока, что даёт нам определённый запас прочности, то в ресторанном бизнесе, например, она порядка 25 процентов». Основная стратегическая цель на 2017 год, по словам г-на Чулакова, — стать лидером в стране в своей сфере. И компания к этому движется — за прошедший год студия вошла в топ-5 лидеров.
«В моём понимании стратегия — это видение основателя, руководителя компании, — говорит Олег Чулаков. — От того, как лидер видит свою компанию, напрямую зависит то, какие цели он поставит. В то же время важно анализировать данные предыдущих периодов». По словам г-на Чулакова, по результатам анализа данных CRM-системы за 2016 год выяснилось, что студия выбросила в корзину потенциальных заказов примерно на 500 млн рублей только потому, что, специализируясь на крупных и дорогих заказах, стоимостью от 3 млн рублей, предпочитала вообще не связываться с более мелкими — к примеру, в районе 500 млн рублей. В результате было принято решение сформировать партнёрскую программу, при которой потенциальные заказы, поступающие в студию, могли бы получать на определённых условиях другие компании.
Всё дело в цифре?
Роман Забродин, генеральный директор компании «РНД Софт», считает, что в нынешних экономических условиях основной вопрос на повестке дня — перевод бизнеса на «цифровые рельсы»: «Аудитория рунета — 80,5 миллиона человек. По оценкам экспертов, объём рынка в 2016 году оценивался в 780 миллиардов рублей, при этом средний чек — около 4 тысяч рублей. Это хорошие, серьёзные цифры. Очень заметно растёт время, которое пользователи проводят в мобильном интернете — 110 минут в день. К 2020 году три четверти россиян станут пользователями интернета. Это и есть тот рынок, который можно осваивать. Поверьте, там сейчас совершенно не тесно».
Цифровая экономика, по мысли Романа Забродина, предполагает цифровую стратегию, выстраивается же она вокруг пользовательского опыта — именно этот фактор является потенциальным конкурентным преимуществом на цифровом рынке. «Бизнесмены, и это особенно касается малого бизнеса, при разработке какого-то нового продукта основываются на небольшом количестве отзывов о нём от потенциальных клиентов, — говорит г-н Забродин. — Здесь появляется очень интересная система: если у вас есть идея, вы формируете гипотезу, которая обладает нужными характеристиками. После этого создаётся минимально жизнеспособный продукт, так называемый MVP. Этот MVP является основой для проведения эксперимента: на следующем этапе вы тестируете гипотезу. Если гипотеза подтверждается, вы можете продолжать далее с ней работать, если не подтверждается — вы можете сделать “разворот”, так называемый Pivot, и начать новую итерацию реализации идеи. Эта схема даёт возможность кастомизировать продукт под конкретную целевую аудиторию, под конкретного клиента. Это важнейшая функция, которая характеризует цифровую стратегию и цифровую экономику вообще».
Цифровой бизнес, по словам г-на Забродина, требует и новых принципов управления — таких, например, как методология Agile. Её основные принципы: люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов, работающий продукт важнее исчерпывающей документации, сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта, а готовность к изменениям — важнее следования первоначальному плану.
Однако далеко не все согласны с таким подходом к формированию стратегии. «Стратегия должна базироваться на отличиях, — говорит Алексей Калинов, — на том, что мы умеем делать лучше всех. Или, возможно, на том, что кроме нас, вообще никто делать не умеет. Введение проектного управления — это стратегия? Хорошо, да — если мы его внедряем, и никто больше не внедряет. Если же все внедряют, и нам приходится делать то же самое — тогда это не стратегия, это тенденция. Уважаемый Роман говорил о цифровой стратегии. Можно называть это стратегией, в принципе. Но это на самом деле не какая-то стратагемная уловка, а скорее общие тенденции, к которым идёт всё человечество».
