Проект «Наставник» — это большие разговоры с людьми, которые уже успели много добиться в своих областях и которые готовы делиться опытом. Первый разговор был с Олегом Осиповым, соучредителем ГК «Бештау».
Василий Высоков — самый авторитетный банкир Юга России, создатель одного из крупнейших банков региона — банка «Центр-инвест». Банк уже несколько лет находится в середине списка крупнейших банков по величине активов и в первой десятке по объемам кредитования малого и среднего бизнеса. Когда-то руководители крупных донских предприятий доверили ему и его жене создание банка, в котором они могли бы обслуживаться, но Высоковы пошли гораздо дальше. Сегодня банк позиционирует себя как инновационный, но при этом принципиально региональный.
Высоков уже много лет является человеком медийным, самый редкий формат разговора с ним — на свободную тему, так собеседник как личность раскрывается лучше. У нас, кажется, получился именно такой разговор.
Тут самое время вспомнить, что Василий Высоков — бывший преподаватель, доктор экономических наук, профессор. Нечасто мы встречаем траектории, когда преподаватель позднесоветской эпохи, общаясь с «красными директорами», каким-то образом вырастает в создателя современного инновационного банка, развивающего предпринимательство и продвигающего принципы устойчивости. Этой траектории стоило бы удивиться. В подходе Высокова к бизнесу до сих пор очень ощутимо преподское начало. Оно выражается как в названиях программ для бизнеса («Предпринимательский всеобуч»), так и в убежденности Высокова в том, что передача опыта от поколения к поколению — это не столько проблема, сколько технология.
— Как вы в 1991 году после 15 лет преподавания в университете перешли из области чистой теории в область практического управления?
— А давайте начнем еще раньше. Я родился через 10 лет после войны, но все мое детство прошло в послевоенной обстановке. Я до четвертого класса ходил в школу мимо разрушенного бомбами здания на углу улицы Московской и переулка Газетного. Жизнь среди людей, которые прошли войну, накладывает определенный отпечаток на стиль мышления: не что-то, где-то, когда-то, а конкретно, здесь и сейчас. Это оказалось полезным при всех дальнейших управленческих решениях, и в жизни в целом. Дело в том, что управлению нельзя научиться из книжек, это нужно делать на опыте, и желательно собственном.
Опыта я набирался в общении с разными наставниками, среди которых были даже студенты. Потому что меня «бросили на прорыв», когда появились первые студенты-программисты в РИНХе (Ростовский институт народного хозяйства, ныне — Ростовский государственный экономический университет. — прим. ред.), для них нужно было делать очень качественные лекции. Это был хороший тренинг, потому что нужно было изложить методические указания к разработке планов экономического и социального развития СССР не в лозунгах и призывах, а в виде блок-схем, по которым можно было делать программы и расчеты.
Потом наставниками были директора предприятий, с которыми мы вместе проводили приватизацию. Я их учил, как делать план приватизации, а они меня обучали многим жизненным процессам и моментам. Такая практика научила меня и держать удар, и четко формулировать, и вести за собой в бой по разным направлениям экономических реформ.
— Есть парадокс в том, что вы работаете с предпринимательством, подвижным и гибким, а ваши учителя — это «красные директора». Вы ощущаете, что пришло поколение, которому сложно передать командный стиль?
— «Красные директора» умели адаптироваться к решениям партии и правительства намного быстрее, чем наш малый бизнес адаптируется к современным регуляторным требованиям. Для меня это единый управленческий процесс, в котором важно передать не только знания, но и традиции, практический опыт.
— Получается, вы были нетипичным преподавателем. Что сделало ваш опыт особенным?
— Среди моих наставников был ещё и декан Григорий Михайлович Лисович (Папа Гриша, как его называли студенты). Этот уникальный человек в 1972 году, когда узнал о том, что я пишу научную работу на кафедре высшей математики в экономическом институте, предоставил мне свободный график посещения. Когда все изучали критику буржуазных теорий, я в библиотеке изучал сами буржуазные теории. И когда мы начали реформы в России, оказалось, что людей, которые могут это сделать на региональном уровне, не очень много.
История идеи инновационного банка
— Первый шаг — создание центра содействия реформам или сразу банк?
— Конечно, Центр экономического содействия перехода к рынку – малое инновационное предприятие при Ростовском областном совете народных депутатов. Эта организационная форма, которая позволяла нам оказывать консультационные услуги и быть наставником в рамках существовавших правил. Хочу сразу подчеркнуть: коуч-консультант — это за деньги, а наставник дает свои знания бесплатно. Но это не значит, что он не получает эффекта — он улучшает общественную ситуацию и уже получает эффект от своей работы как член общества.
— В какой момент сложилась концепция инновационного банка? Ведь в начале 90-х вполне можно было создать «карманный банк», тогда этого было очень много.
— Это было неинтересно. Модель устойчивого развития работает именно благодаря тому, что всё время требуется креативное решение. Новые риски требуют новых подходов, методов, решений, инструментов, и мы каждый раз эти задачи решаем.
— Вы говорите уже на современном языке. Я думаю, на тот момент термина «устойчивое развитие» ещё не существовало. С какой концепцией вы пришли к руководителям крупных предприятий и убедили их, что надо делать именно такой банк?
— У руководителей крупных предприятий в начале 90-х стояла задача — провести приватизацию и при этом сохранить производство. А это было нелегко, потому что рушились хозяйственные связи, были системные неплатежи и много других проблем. Когда мы им рассказали, как и что нужно делать, чтобы производство продолжалось, несмотря на все эти трудности, они не просто воспользовались предложенными рекомендациями, но и поддержали идею. Буквально разговор был следующим: «Мы приватизировались, а продолжаем работать с государственными банками, которые неспособны решать современные запросы».
Наша команда в общей сложности по Югу России помогла приватизации более 300 предприятий. Каждый директор выбирал на компьютере в режиме диалога тот или иной способ приватизации, и через четыре часа после этого у него было готово шесть экземпляров плана приватизации. Достаточно поставить подпись и можно было проводить необходимые регистрационные процессы.
— Вы их как-то убедили в том, что ставку надо делать на малый бизнес, хотя это были крупные предприятия, основные налогоплательщики Ростовской области…
— К малому бизнесу мы пришли не сразу, где-то в 1996 - 1997 годах. Мы вдруг обнаружили, что у нас много мелких клиентов, но остатки на счетах у них выше, чем у крупных предприятий. Начали выяснять: а в чём, собственно, причина? Оказалось, что малые предприятия убедились в том, что мы работаем с реальным сектором экономики честно и добросовестно, в интересах сегодняшнего и завтрашнего дня, и стали работать с нами. А у нас возникла задача — как помочь малому бизнесу.
Оказалось, что проблема не столько в финансовых услугах, сколько в нефинансовых. Мы сделали первую программу поддержки малых предприятий Дона ещё до того, как такие программы появились на федеральном и областном уровнях. Мы с этой программой поехали в Москву, нас «сосватали» — и мы около полугода санировали Федеральный фонд поддержки малого предпринимательства. Закончили эту работу успешно, потому что к этому моменту уже стало ясно — экономика не может состоять только из крупных предприятий. Но можно сказать, что в этом выборе был элемент веры в перспективы развития малого и среднего бизнеса.
— А как на тот момент можно было рассчитать, что малый и средний бизнес будет развиваться?
— Мы внимательно изучали экономику развитых стран, и было ясно, что они уделяют своему малому бизнесу больше внимания, чем, скажем, развитию кооперативов в нашей стране. К сожалению, доля малого и среднего бизнеса в ВВП страны, за последние 4-5 лет — остается на уровне около 21%. Эта доля не растет, несмотря на целый ряд стратегических документов, в которых заложен рост. По-прежнему имеет место гигантомания, от этого мы уйдем еще не скоро. Но сегодня всё-таки меняется отношение к малым предприятиям, теперь это не только важный, но и равноправный партнер в бизнесе.
Когда в 2018 году мы выпустили книжку «Банки любят малый бизнес», Один из крупных банкиров сказал о том, что он не кредитует малый бизнес, потому что его нет у нас в стране. Книжка переросла в декларацию Ассоциации банков России, которая называется так же, и в конечном счете сегодня в любви к малому бизнесу клянутся уже практически все банки.
Поддержали малый бизнес раньше, чем государство
— На Юге России традиционно доля малого бизнеса выше, чем в среднем по стране — около 30%. Правда, иногда это трактуется как слабость южной экономики, а иногда — как сила. А вы как трактуете?
— Один из наших иностранных партнеров сказал: «Ты — счастливый человек, ты работаешь на Юге. Потому что Юг - это модель экономики будущей России — диверсифицированной и с очень сильным духом предпринимательства.». Поэтому малый бизнес — это не слабость. Более того, директора крупных предприятий мечтают в конечном счете открыть свой маленький «свечной заводик».
— Какие дополнительные меры работы с малым бизнесом надо предусмотреть, чтобы он увеличивал свою долю в экономике?
— Мой опыт показал, что форсировать малый бизнес бессмысленно, для него вначале нужно подготовить поляну. Если мы сегодня ему разрешим всё, то завтра у нас будут другие проблемы — и с малым бизнесом, и с крупным тоже.
В трудные кризисные годы предприятия стояли, на любом заводе, в любом цехе, отключенном от отопления, электроэнергии и всего остального, все равно звучали удары инструментов — просто потому, что там кто-то занимался своим малым бизнесом. Проблема малого бизнеса, прежде всего, в легализации — это один из краеугольных камней, которые должен быть в любой государственной программе.
В то же время малый бизнес должен иметь равные права в судах, в органах государственной власти, контроля и регулирования, в банковском секторе.
— Вы повторили один из своих тезисов о том, что рост — не самоцель, а гораздо важнее внутренняя трансформация. Какие внутренние трансформации нужны в сфере малого бизнеса?
— Малый бизнес, который связан со сферой торговли и услуг, работает — и с ним всё уже в относительном порядке. А вот научно-техническому малому бизнесу еще предстоит выстроить сложный процесс от научной идеи до массового производства. Во-первых, надо выбросить из головы мысль о том, что любое малое инновационное предприятие должно превратиться в крупную транснациональную компанию. Выживают, как правило, не более 3-5% из тех, кто начал инновационный бизнес, зато они определяют лицо экономики завтрашнего дня.
Надо, чтобы у малого бизнеса были другие механизмы, кроме традиционного банковского кредитования. Но и не должна ситуация складываться так, что приходит малый бизнес и говорит: «Дайте мне миллиард или два, я переверну весь мир, потому что мне нужна только точка опоры в виде вашего кредита». Всё же он должен начинать с малого и расти органически.
Как взять в наставники Василия Высокова
— У вашего банка есть целый ряд образовательных проектов: «Предпринимательский всеобуч», Центр финансовой грамотности. Вы относите это к теме наставничества? Или наставничество — это индивидуальная работа, глаза в глаза?
— А мы так не делим. Наша бизнес-модель вообще отличается от бизнес-модели, которая традиционно применима к банкам. На Западе она называется Banking on Values — банк, основанный на ценностях. Мы не занимаемся спекуляцией на рынках, мы работаем в реальной экономике и прозрачны для каждого. Когда наступает кризис, в спекулятивном банкинге кредитный офицер кричит: «У нас кризис, риски вырастут, давайте повышать ставки по кредитам». В результате клиент получает более дорогие кредиты именно в критических условиях, ситуация ухудшается, и все эти проблемы он возвращает на баланс банка. В Banking on Values совсем другая процедура. Если наступил кризис, мы вместе с клиентом смотрим, какие есть риски, как сохранить ставку с тем, чтобы клиент получил конкурентное преимущество и вернул заем вовремя и в полном объеме.
— Почему конец 2023 и начало 2024 года стали периодом триумфального шествия бизнес-модели устойчивого развития?
— Потому что Центральный банк посмотрел по отчетам, что у спекулятивных банков прибыль выросла в 2,5 раза, а у нас — в 3,5 раза. В кризисной ситуации мы показываем более высокие результаты.
— Объясните, почему в спекулятивной модели — в 2,5, а у вас — в 3,5? Обычно у спекулянтов эти скачки гораздо ярче выражены.
— Речь о трёхлетнем периоде. У нас прибыль росла устойчиво и равномерно, а у спекулянтов она упала, потом подскочила, но всё равно не превзошла нашу.
— Тема наставничества сейчас популярна, но на ваш взгляд, превратилось ли оно в действительно массовую технологию, которая способна быть драйвером, реальной помощью для малого и среднего бизнеса?
— Два существенных момента. Первый: наставничество относится не только к малому бизнесу. Эта культура формируется исторически. Например, в хуторах и станицах Старый казак собирал у себя 10-15 ребятишек и рассказывал им о своих походах, о том, как устроена армия, как надо воевать, какие встречаются жизненные ситуации. Это тоже наставничество, потому что никто не платил ему за это. Но по итогам 1913 года область Войска Донского была одной из лучших по уровню образованности населения. Второй момент — малый бизнес сегодня должен быть глобально конкурентоспособным. Поэтому, чтобы быть наставником у малого бизнеса, надо знать лучшую мировую практику.
У нас есть список наставников, которые могут рассказать о том, как они решали те или иные проблемы — с кадрами, оборудованием, маркетингом, ценообразованием, криминалом, правовыми органами. Мы обращаемся к ним, когда в нашем акселераторе заканчивается очередной курс или возникает какая-то проблематика в рамках курса.
— Вы лично практикуете индивидуальное общение с руководителями бизнеса младшего поколения в рамках наставничества?
— К сожалению, не так много, основная часть времени и ресурсов у меня концентрируется в теме глубоких трансформаций, которые проходят сегодня в банковской сфере. Но я доволен тем, что нами подготовлена база наставников, боевой состав, который спокойно это осуществляет не только в Ростове, но и в Краснодаре, Ставрополе, Волгограде — в городах, районах, хуторах, станицах.
— Представим, что есть молодой талантливый руководитель, собственник амбициозного предприятия, который мечтает, чтобы его наставником был Василий Васильевич Высоков. Как ему действовать?
— Он должен обосновать, почему наставником должен быть именно я. Запрос на наставничество — это тоже управленческое решение. Если человек решает задачу, например, связанную с кадровыми проблемами, то есть специалисты, которые знают трудовое законодательство лучше, чем я. Достаточно написать убедительное письмо и послать его по электронной почте банка.
Цифровизация буквально всего
— Вы упомянули работу по трансформации банкинга. Могли бы обозначить основные направления изменений?
— Я написал учебник «Трансформационный банкинг: made in Russia» в 2014 году. Книга переведена на английский язык, получила признание. Главная её мысль в том, что уже в то время банки не могли работать по стандартной программе — есть цель, достигли её и стали счастливы. В трансформационной экономике происходят постоянные изменения в условиях непрерывных кризисов. Вот это — новое представление о том, как работает и как должен работать банкинг.
— Эта реальность наступила после 2014 года или ещё раньше?
— Она была осознана к 2014 году. А наступила, по крайней мере, для меня, к 2008 году, В 2008 году был большой глобальный финансовый кризис, и он был неожиданным. Стало ясно, что в этой ситуации в банковском бизнесе, как говорил советский сантехник, «менять надо не унитаз, а систему». Но мы уже к этому моменту работали по модели устойчивого развития, лучшую мировую практику мы знали, для нас это было легко. И когда мы в 2013 году просто представили результаты уже сделанной работы, то стали победителями конкурса Financial Times и Международной финансовой корпорации по устойчивому развитию.
— Вы как банк одними из первых открыли тематику устойчивого развития, уже несколько лет находитесь в середине списка крупнейших банков России по активам. А как в этой ситуации вы формулируете амбициозную цель для банка?
— Цель «Быть в тренде, в авангарде и в полной боевой готовности!» — а дальше нюансы. Чтобы быть не только сегодня, но и завтра, и всегда, надо применять очень эффективные решения.
Что такое российская банковская система на сегодняшний день? 20 банков покрывают 90% системы. Что делать остальным? Им остается быть лучшими в своих секторах и нишах. Для нас такой нишей является Юг России и малый бизнес, наше население, наши предприниматели, потому что они достойны лучшей жизни, чего мы им и помогаем добиться. Собственно, в этом и есть цель устойчивого развития — будучи провинциалом, решать глобальные задачи.
— У вас в свежей стратегии написано, что устойчивое развитие основано на цифровых технологиях. А вы могли бы разложить этот тезис на ближайшие приоритетные задачи?
— Это будет около 20 технологических задач, но если их переструктурировать, то большая задача будет звучать как «операционная и продуктовая деятельность в цифре». Наша новая операционная деятельность связана с цифровизацией буквально всего, в том числе корпоративного управления. Моя мечта — чтобы положение о совете директоров было не только в текстовом варианте, но и в виде алгоритма. Вот в этом направлении мы работаем. Наши приоритеты — безопасность данных и их доступность, два взаимосвязанных элемента. Мы аккуратно перемалываем эти данные, обрабатываем с помощью искусственного интеллекта, чтобы часть технических вопросов передать машине и оставить себе только творческие.
Что касается нашего продуктового набора, то это, прежде всего, помощь в цифровизации нашим клиентам. У нас накоплен достаточный опыт, чтобы понимать, как должен работать малый бизнес в цифровой экономике, и мы на его основе вырабатываем рекомендации. Есть акселератор, связанный с использованием маркетплейсов, есть — с поиском партнеров, с управлением трудовыми ресурсами. Нам важно, чтобы наши клиенты получали лучшее.
Юг России становится глобальным
— Вы до сих пор принципиально оставались южнороссийским банком. Но цифровое развитие даёт возможность выходить в другие регионы, не открывая там представительских офисов. Какая эволюция на этом пути сейчас?
— Мы не просто идём в другие регионы, а заходим с нашим менталитетом, с нашей бизнес-моделью. Мы освоили, например, Нижний Новгород и Адыгею. В этих регионах мы показываем, как малый бизнес должен работать с банком на основе модели устойчивого развития. На сегодняшний день цифровые технологии спокойно позволяют выдавать кредиты в Тюмени, в Екатеринбурге, во Владивостоке, и мы делаем это. И вкладчики у нас есть из других регионов, потому что одновременно они получают информацию о том, как их деньги используются для целей устойчивого развития, это многим нравится.
— Раньше у вас было такое обоснование: мы не выходим в другие регионы, потому что не знаем клиентов. А сейчас вы выдаете им кредиты дистанционно. Как это сочетается?
— Мы выдаем кредиты тем клиентам, о которых получили информацию. Может быть, она не такая широкая, как на местном уровне, потому что здесь мы знаем информацию о клиенте front, back, inside, environmental. Но мы постепенно накапливаем свою базу данных. Еще раз повторяю, что это мы идем с нашей идеологией, и в процедуру выдачи кредитов или привлечения депозитов закладываем свои принципы. Юг России для нас становится глобальным.
— Ожидать экспоненциального роста в работе с другими регионами?
— Пока нет.
— Но этот период наступит когда-то?
— Конечно.
— В одном из интервью «Эксперту Юг» вы сформулировали визионерскую идею по поводу того, как будет эволюционировать банкинг: будет отдельно инвестиционный банковский бизнес и отдельно — бизнес, обслуживающий платежи, и там все должно быть цифровизировано. Вы продолжаете её поддерживать?
— В США такая модель уже используется. Банки, которые занимаются инвестиционной деятельностью, не участвуют в системе платежей и расчетов. Мы не настаиваем на разделении на отдельные юридические лица. Все очень просто: если банк занимается одновременно инвестиционной деятельностью и расчетно-кассовым обслуживанием, то его риски должны оцениваться по максимально рискованному виду деятельности. А если мы разделим эти бизнесы, у нас будут устойчивые платежи и расчеты. Цифровой рубль как раз направлен именно на решение этой проблематики. У нас будет четкое понимание того, что такое инвестиционная деятельность. Модель устойчивого банкинга — это модель, которая работает с реальным сектором экономики. И мы будем использовать все инструменты для реального сектора — ведь деньги для реализации проекта можно привлекать через выпуск привилегированных акций, в виде облигаций.
— Из вашей логики следует, что разделять эти два бизнеса в разные юрлица логично и выгодно — вы будете двигаться этим путем?
— Да.
— Когда-то, тоже в интервью «Эксперту Юг», вы сказали, что ваша задача как инновационного банка — каждый квартал выдавать некий инновационный продукт. Назовите несколько последних новинок.
— Мы придерживаемся этого принципа и сегодня. Стоит отметить, что мы пробились в список тех, кто работает с цифровым рублем. Идёт, не хочу сказать болезненная или мучительная, но напряженная процедура согласования программного обеспечения, технических средств. Но мы чувствуем себя комфортно с цифровым рублем, потому что за нами опыт обращения векселей банка «Центр-инвест» в лихие 90-е, когда мы сделали около 700 млрд неденоминированных рублей просто на взаимозачётах между бюджетом, социалкой, промышленными предприятиями, энергетиками. Что общего между векселем банка «Центр-инвест» и цифровым рублем, так это контроль за движением платежного средства. Вексель мы контролировали, вели у себя реестр всех платежей и расчетов. И цифровой рубль работает точно так же на сегодняшний день, даже с распределенным реестром.
— А есть новинки, которые клиенты из бизнеса могли бы ощутить?
— Это программы, связанные с государственной поддержкой. Вот какая замечательная новинка — IT-ипотека. Вроде бы всем все понятно, что такое льготная ипотека, но государство то откроет лимиты, то закроет. Банк «Центр-Инвест» две трети льготной ипотеки выдал за счет собственных средств. Остались ещё резервы, поэтому мы объявили конкурс «Искусственный интеллект для целей устойчивого развития», чтобы поднять интерес к методам обработки данных с помощью ИИ. Мы награждаем вузовских преподавателей и готовим ещё один продукт для айтишников, но об этом скажу чуть позже.
— Недавно я попал на международный банковский форум, где говорилось, что революцией в банковской сфере станет появление персональных виртуальных советников. Как вы к этой идее относитесь?
— У нас сегодня советников по рынку ценных бумаг пруд пруди, большинство из них платные. Сделать из их заключений чат-бот, который будет генерировать советы подобного рода, не составляет технической сложности. Тем не менее, на рынке их пока нет. Если я вам посоветую вложить деньги в какой-то проект, вы мне поверите, но это авторитет мой и авторитет банка. Если это будет электронный советник, после первого же сбоя вы от него откажитесь
— За что вы цените регион, в котором живете?
— Я ростовчанин в третьем поколении. Давайте, я вам расскажу просто свое восприятие жизни на юге России. На английском языке роман «Тихий Дон» называется «And quiet flows the Don». Мне повезло — я общался с переводчиком «Тихого Дона». И когда мы с ним начали выяснять, почему он сделал именно такой перевод названия романа Шолохова, он мне объяснил: «Герой приходит на берег Дона в начале книги и в конце. Между четырьмя книгами романа — кровь, война, горе людей, а Дон все так же тихо течет». В мире не так много мест, где можно чувствовать себя комфортно.
