Поделиться

В компании не ожидают улучшения макроэкономической ситуации в стране, прогнозируют рост ВВП на уровне 1-2% в течение ближайших пяти лет и, соответственно, отсутствие реального роста доходов. Поэтому расти «Магнит» намерен не за счет общего потребления, а за счет увеличения доли в кошельке покупателя, которую может забрать торговая сеть. Так, «Магнит» хочет, чтобы россияне оставляли 70% своих расходов в сети магазинов «Магнит», сейчас этот процент составляет 40%.

Первое, что будет делать «Магнит», — продолжит редизайн своих магазинов всех форматов. По словам генерального директора «Магнита» Ольги Наумовой, после обновления магазины показывают рост выручки в 30% уже на второй месяц работы.

Второе, «Магнит» будет менять ассортимент в зависимости от места локации магазина и уровня доходов на этой территории. Для этого компания проведет децентрализацию сети и усилит влияние в принятии решений менеджмента на местах. В стратегии также заложено увеличение доли присутствия в отдаленных регионах, где «Магнит» традиционно был слаб. В Сибири сеть хочет нарастить долю с 3 до 14%, в Москве — с 4 до 10%, на Урале — с 10 до 16% и т.д. Кроме того, доля собственной марки в портфеле продаж должна вырасти с 9% в 2018 году до 20% в 2023 году.

Третье, «Магнит» откажется от строительства новых гипермаркетов, а существующие переформатирует в торгово-развлекательные центры, сдавая площади в субаренду под различные сервисы, которые могут привлечь трафик.

Четвертое, «Магнит» будет активнее развивать аптечную сеть и магазины «Косметик». Причем аптеки будут появляться как самостоятельные точки, так и насаживаться на «Косметик». «Магнит» также пока не отказывается от покупки «СИА ГРУПП»

Пятое, «Магнит» хочет создать программу лояльности, которая будет действовать, как экосистема и работать во всей группе форматов сети. Кроме того, «Магнит» хочет привлекать партнеров под систему лояльности.

По словам Ольги Наумовой, главное в стратегии, что «Магнит» поворачивается к клиенту, и работа всей сети будет привязана к пониманию его потребностей.

Презентация новой стратегии обвалила акции «Магнита»

Рынок отреагировал на новую стратегию падением цен на акции «Магнита», которые впервые с 2012 года стоили ниже четырех тысяч рублей. 26 сентября стоимость акций на «Московской фондовой бирже» составляла, в среднем, 3992 рубля, что на 4,51% ниже до презентации стратегии. 27 сентября акции «Магнита» продолжали падать, в среднем, на 4-6%. На время закрытия биржи акции «Магнита» стоили 3827 рублей. «Инвесторам, по большому счету, не понятны среднесрочные цели, шаги, которые будут приниматься сейчас для исправления той ситуации, в которой находятся магазины «Магнита», — говорит директор Prosperity Capital Management Алексей Кривошапко (миноритарный акционер «Магнита»). — Достаточно понятны долгосрочные цели, отношение к покупателю, модель семьи магазинов одного бренда. Я это разделяю и поддерживаю. На 5 лет вперед понятно, а на год вперед – туманно. Как только инвесторы начинали спрашивать про заработки, комментарии становились невнятными с отсылкой к макроэкономической ситуации». По его словам, инвесторам также пока не понятна история с «СИА ГРУПП». «Нам, в принципе, не нравится покупка «СИА ГРУПП» с долгами. А здесь менеджмент говорит, что он будет в любом случае покупать сеть, но Совет директоров говорит, что решение еще не принято. Это очень странная коммуникация», – добавляет Алексей Кривошапко. Что касается отказа от гипермаркетов, то это здравое решение. Зачем масштабировать то, что не приносит прибыли, считает инвестор. «А децентрализовано должна работать, в принципе, любая крупная компания, всем из Краснодара управлять невозможно. Это абсолютно правильный шаг», — говорит он.

Децентрализация «Магнита» как главный драйвер

Директор аналитического агентства INFOline Иван Федяков считает документ неудачным, что и стало, по его мнению, причиной падения акций на рынке. «В этой стратегии есть колоссальное количество ошибок, которые совершал прямой конкурент «Магнита» – X5. В основу положено увеличение доли компании любой ценой: заходы в непрофильные бизнесы, занятие непрофильной активностью. Это может закончиться потерей эффективности и снижением рентабельности», – говорит он.

Комментируя решение о децентрализации, Иван Федяков отмечает, что в таком режиме живут многие крупные сети, но чтобы это сработало, нужно иметь огромный пласт среднего звена в менеджменте, который умеет принимать решения. «Не могу сказать, что у «Магнита» таких специалистов нет, они есть, но их недостаточно для того, чтобы в полной мере реализовать эту стратегию», – говорит он.

«Категорически не могу понять переформатирование гипермаркетов. Да, у них большая проблема с гипермаркетами, отрицательные сопоставимые продажи. Но, я не видел ни одного успешного проекта регионального торгово-развлекательного центра (ТРЦ) на базе гипермаркета. Это другая экономика. Тем более, что огромное количество невнятных региональных торгово-развлекательных центров стоят пустыми или полупустыми в силу того, что там нет арендаторов. Переформатировать гипермаркет в ТРЦ – это все равно, что сделать из Запорожца Мерседес. Этот проект может быть на грани рентабельности, если не убыточный, – добавляет Иван Федяков. – Самая большая проблема стратегии – существенная часть менеджерских ресурсов будет отвлечена на непрофильные проекты, «Магнит» идет в ту же сторону, в которую шел – к потере главных компетенций».

Решение с гипермаркетами действительно было не понято рынком, считает президент Российской ассоциации экспертов рынка ритейла Андрей Карпов:«Хотя потенциально там все правильно. В целом, гипермаркеты сейчас чувствуют себя не очень хорошо. И сам опыт переформатирования уже успешен в Европе. Раньше гипермаркет был центром привлечения внимания и формировал трафик, а на него садились другие торговые центры и магазины. Сейчас этого не достаточно, народ не готов просто так ехать в гипермаркет, ему нужны дополнительные опции». По его словам, одно из серьезных решений для «Магнита» стала децентрализация компании и усиление других регионов, кроме домашнего, где «Магнит» и так лидер. «Я в свое время не понимал Сергея Галицкого, который принципиально обходил Москву стороной, тогда как магазины «Пятерочки показывают рост именно в Москве, где доходы выше, чем в регионах. Вообще, децентрализация может стать драйавером роста, если правильно выстроить команду менеджеров на местах, – говорит Андрей Карпов. – В остальном, другие шаги были озвучены командой давно, в них нет ничего нового».