Компания «Бумфа Групп» из Карачаево-Черкесии — «газель», которая на протяжении всей своей истории реализует стратегию «голубого океана», формируя новые рынки под собственные производства

Компания была основана в марте 2001 года, когда «Бумажная фабрика» (первоначальное название предприятия) приобрела у Роспотребсоюза площадку в Черкесске. На ней располагались складские и торговые базы, и, инвестировав в реконструкцию и наладив производственные линии, компания начала выпуск макулатурной туалетной бумаги. Уже в 2003 году ассортимент пополнился бумажными салфетками, а год спустя «Бумажная фабрика» вышла в сегмент бумажных платочков. Хотя правильнее было бы сказать не «вышла», а основала: на тот момент это был мало известный российскому потребителю продукт. А в 2005 году предприятие закупило оборудование для производства влажных салфеток, назначение которых пришлось объяснять непосредственно в торговых точках.

Интересно, что в этом же году европейские экономисты Ким Вичан и Рене Моборн опубликовали исследование «Стратегия голубого океана», в котором выделили освоение новых рынков в отдельную экономическую стратегию. Она характеризуется тем, что компания не плавает в агрессивном «красном океане» вместе с десятками конкурентов, а создаёт себе новые рынки сбыта — чистые «голубые океаны», представляя новый товар или открывая в существующем новые качества. Разумеется, такая стратегия развития несёт в себе риски, самый очевидный из которых — невостребованность продукта. Однако «Бумажная фабрика», переименованная в 2008 году в ООО «Бумфа Групп», не просчиталась ни с одним из товаров. Сегодня она входит в тройку российских лидеров по всем позициям ассортимента и имеет десятки контрактов с федеральными сетями как на поставку собственной продукции, так и на производство товаров под частными марками.

По итогам 2012 года компания вплотную подошла к рубежу крупного бизнеса, заработав, по данным СПАРК, почти 972 млн рублей при чистой прибыли 87,6 млн. На двух производственных площадках, в Черкесске и Ставрополе, работает более 600 человек, а в планах у компании, растущей в среднем на 37% в год, — освоение Европы. Генеральный директор компании Алик Шебзухов считает, что источники динамичного роста — это широкий ассортимент и гибкость стратегии развития.

Глобальная дистрибуция из Черкесска

— На протяжении своего развития ваша компания не раз оказывалась в роли первопроходца, выводя на рынок новые или малознакомые товары. Вы заранее знали, что на них будет спрос, или всё-таки рисковали?
— Мы много лет потратили на то, чтобы укрепить свои позиции в тех сегментах, в которых представлена наша продукция. Конечно, перед запуском каждого продукта мы прощупывали спрос: нельзя выводить на рынок что-то заведомо ненужное. В случае с влажными салфетками был пример аналогичного рынка на Западе, и требовалось лишь рассказать потребителю о том или ином виде товара. Мы рискнули, и риск себя оправдал.

— Зачастую пионеры бизнеса вынуждены воспитывать потребителей, развивать культуру использования новых продуктов. Вы сильно потратились на маркетинг?
— Конечно, товар сам себя не продавал. Но мы не давали рекламы в федеральных СМИ, сконцентрировались на трейд-маркетинге, поддерживая продажи продукции в дистрибьюторских точках. В торговых точках работали грамотные профессионалы, которые на местах объясняли конечным потребителям назначение того или иного продукта. У нас трейд-маркетолог — постоянная позиция, поскольку это наиболее эффективный способ продвижения.

— В вашем ассортименте есть товары-«локомотивы», которые «тянут» за собой сбыт остальных позиций?
— У нас все товары занимают одинаковое положение. Есть продукция, которая стоит дешевле, но её в количественном выражении продаётся больше. А есть продукты, которых мы производим меньше, но в денежном выражении объёмы их продаж высоки. Мы поддерживаем высокий интерес дистрибьюторов к сотрудничеству с нами именно широчайшим ассортиментом.

— И все сегменты одинаково динамично растут?
— В среднем по году — да, но ежемесячный рост определяется тем, куда мы направляем бюджеты на продвижение: в зависимости от этого идут всплески продаж того или иного продукта.

— Компания заявляет, что в её ассортименте есть уникальные продукты. Это какие?
— Уникальным мы считаем производство ватных дисков в Ставрополе: это запатентованная нами новая для России технология — производство нетканого полотна с помощью гидроструйного метода. На Западе она существует несколько лет, но в России первыми применили её мы.

— Каковы основные каналы сбыта вашей продукции?
— У нас три основных канала. Во-первых, региональные дистрибьюторы, которые осуществляют поставки в сети и неформатную розницу. Второй канал сбыта — поставки в сети по прямым контрактам. А третий — это производство продукции под частными марками федеральных сетей. Более 50 процентов объёма продаж приходится на прямые контракты. Мы работаем на всей территории Российской Федерации и за её пределами, в странах СНГ, в Монголии. В стране 11 часовых поясов, и чтобы поставлять продукцию в срок, систему сбыта и доставки пришлось выстроить соответствующим образом. Несколько лет назад мы разработали и внедрили систему региональных складов в ряде субъектов федерации. Это позволяет в течение короткого времени осуществлять поставки всего ассортимента продукции во все регионы нашего присутствия.

— Можно ли эффективно управлять федеральной и международной логистикой из Черкесска?
— Производство находится здесь, и отгрузки идут отсюда. Арифметика простая: если бы склады находились в Москве, у нас было бы плечо поставки от производства до Москвы. А если делать оттуда поставку в Ростов или Краснодар, то это второе плечо. Находясь там же, где производство, и имея систему региональных складов, мы как раз оптимизируем временны́е затраты на поставку продукции. Транспортная инфраструктура в регионе, к счастью, позволяет большими объёмами поставлять продукцию во все уголки страны.

— Каковы риски этой системы дистрибуции: изменения в спросе, сбои в транспортной системе?
— Естественно, основной риск — это климатические условия, которые оказывают влияние на скорость поставок автотранспортом, особенно в зимнее время. Чтобы минимизировать риски, мы используем не только автомобильный, но и железнодорожный транспорт. Плюс создаём определённые запасы в региональных складах, чтобы не было разрыва в поставках.

Требовательная розница

— Комфортно ли вам работать с федеральной розницей? Некоторые поставщики намеренно туда не идут, так как закупочные цены низкие, а требования к поставщикам высокие.
— Сложности есть, но у сетей существуют достаточно прозрачные правила, по которым ты либо играешь, либо нет. Не все выдерживают, конечно: у сетей высокие требования, прежде всего к дисциплине производителей. Продукция, которая не поставлена вовремя, влечёт за собой материальную ответственность. Это в конечном итоге заставило нас энергичнее развиваться, всегда быть, что называется, в форме. Что касается ценообразования, то оно тоже достаточно предсказуемо: сети проводят тендеры, на основе которых поставщик сам принимает решение об участии в контракте. Это ведь для компании хороший повод посмотреть на свою деятельность, на работу конкурентов. Если она не может поставлять продукцию по ценам тендера, то надо разобраться, в чём её проблема: в ценообразовании, в издержках производства и так далее. В конце концов, с каждым годом доля продаж в сетевых каналах растёт. Такова реальность, и надо учиться подстраиваться под неё.

— У вас такое количество контрактов с сетями потому, что конкуренты были слабы, или потому, что вы целенаправленно завоёвывали доверие сетей?
— Конкуренты у нас довольно амбициозные, с хорошими программами действий и достаточно дальновидными стратегиями. В первое время было сложно, но свою долю мы всё-таки заняли. Нас выбирали благодаря оптимальному сочетанию цены и качества и стабильным, надёжным поставкам продукции.

— Как выглядит конкурентная среда в вашей отрасли: она уже предсказуема, или вы ожидаете появления новых производств?
— Сегодня есть ряд сильных игроков, и нельзя исключать, что придут и новые. Мы не расслабляемся, с уважением относимся ко всем без исключения. Нельзя недооценивать соперника, поэтому стараемся думать нестандартно, укреплять свои позиции. Конечно, есть конкуренция, и слава богу, потому что только она позволяет мыслить и принимать нестандартные решения. Мы работаем в нескольких конкурентных полях: в том, что касается производства туалетной бумаги и бумажных платочков, у нас одни конкуренты, в сегменте косметической продукции — другие. Но преимущество нашей компании в том, что мы производим широкую ассортиментную линейку, и закупочным компаниям и сетям работать с нами удобно. Мы входим в тройку лидеров российского рынка по каждой из позиций ассортимента.

— Не являются ли контракты по производству частных марок зоной риска? Нередко, когда производитель имеет несколько «якорных» контрактов, он рискует лишиться большой доли рынка, если заказчик вдруг передумает сотрудничать с ним.
— Тут главное — хорошо чувствовать рынок и изначально диверсифицировать свой клиентский портфель. У нас нет пяти-шести крупных контрактов, которые бы составляли львиную долю продаж. Мы имеем десятки контрактов, и риски потерять какие-либо из них минимизированы. Естественно, есть конкуренция, и некоторые производители демпингуют, чтобы войти в какие-то сети, но сегодня угрозы для себя мы не видим.

Присмотреться к Европе

— Все эти годы вы стабильно развивались, или были моменты, в которые происходили резкие рывки?
— Да, они были, это связано, как правило, с введением новых производств. В 2008 году мы наземельном участке в Ставрополе, площадью 4,3 га, решили построить современный завод по производству нетканого полотна из хлопка, из которого наладили производство ватно-косметических дисков и ватных палочек. Проект шёл тяжело, поскольку строительство пришлось на пик кризиса и были проблемы с поставщиками оборудования, которые плохо исполняли свои обязательства по контрактам. Но мы преодолели трудности, завод был успешно пущен в эксплуатацию.

— Строительство производственных площадок — дело, за которое сегодня не каждый возьмётся: проблемы с коммуникациями, с землёй, с кадрами. Почему вы всё-таки решились?
— Под лежачий камень вода не течёт: мы научились преодолевать разнообразные препятствия. Мне кажется, здесь важную роль играет чёткое целеполагание. Каждым процессом должны руководить единомышленники, профессионалы, крепкие люди с твёрдым характером, которые будут нести ответственность за поставленные задачи. Кроме того, важна финансовая поддержка: мы на протяжении всей истории пользуемся кредитами целого ряда российских и зарубежных банков. Недавно подписали оглашение о стратегическом сотрудничестве с банком ВТБ, на который в кредитном портфеле сегодня у нас приходится более чем пятидесятипроцентная доля. Это позволит и в дальнейшем динамично развиваться. Но если бы в России существовали более дешёвые кредиты на более длительный срок, можно было бы развиваться ещё быстрее. Кроме того, существует проблема с залогами: у потенциальных бизнесменов есть масса хороших идей, но финансов нет. Банки хотят видеть определённую историю бизнеса, а если эта идея новаторская, то истории быть не может. А стоимость залога, под который банки дают кредит, порой должна превышать сумму кредита, на которую претендует предприниматель. Но руководство нашей страны и региональная власть много делают для развития малого и среднего бизнеса. Я считаю, что со временем многие проблемные для бизнесменов вопросы будут сняты.

— Вы сами ставите себе цель так динамично развиваться?
— Разумеется, наши объёмы производства и продаж — это результат определения чётких целей, в постановке которых мы руководствуемся данными о спросе, о динамике того или иного сегмента рынка, информацией о возможности подвинуть того или иного конкурента и рядом других параметров.

— Каков у компании горизонт стратегического планирования?
— В современных условиях сложно далеко планировать, хотя делать это нужно. Мы ощущаем на себе и изменения во внутренней политической конъюнктуре, и макроэкономические негативные явления. Сегодня наши стратегические планы строятся на три-пять лет с ежегодной корректировкой.

— Какими вы видите пути развития бизнеса: расширение производства, углубление в существующие рынки, освоение новых рынков, географических и продуктовых?
— Мы планируем наращивать производственные мощности по текущему ассортименту продуктов и расширять географию сбыта. Сейчас изучаем возможность поставки в Западную и Восточную Европу. Наши товары достаточно конкурентоспособны по цене и качеству, так что мы готовы к выходу за рубеж. Мы сейчас хотим понять специфику этих рынков, чтобы разработать схему поставок, выявить наиболее эффективные каналы. Это не имиджевый ход: мы рассматриваем Европу как большой рынок, который позволит увеличить прибыль. Но при этом не забываем об отечественном рынке, где есть над чем поработать.

— А вы не опасаетесь, что экономическая стагнация, которая сегодня наблюдается на европейских рынках, не даст вам развиваться так, как вы планируете?
— Мы всё-таки производим товары народного потребления. Во время кризиса человек может отказаться от покупки автомобиля или загородного дома, но то, что производим мы, будет пользоваться стабильным спросом.