Ваш регион: Выберите регион
Найти на сайте:

Владимир Мельников: джинсовый король из шахтёрских территорий

01.08.2017 | 16:08
|
75

За десять лет Владимир Мельников, гендиректор корпорации «Глория Джинс», превратил свою компанию в главный отечественный бренд в области fashion-ритейла и производства одежды. Он сделал это вопреки тенденциям российского легкопрома, хронически падающего на фоне заваленного текстилем из Китая и Средней Азии рынка

За последние три года «Глория Джинс» только усилила свои позиции по динамике выручки и прибыли в уже куда более сложных общих экономических условиях. Так, в 2016 году продажи «Глории Джинс» выросли на 40%, достигнув 34 млрд рублей, чистая прибыль компании за отчётный период увеличилась в 2,5 раза — до 4,2 млрд рублей. При этом показатель прибыльности компании EBIDTA составил 7,2 млрд рублей, это 20,7 % от выручки. «Я думаю, что “Глория Джинс” — одна из лучших компаний fashion-ритейла по прибылям и убыткам. Здоровье и эффективность бизнеса должны оцениваться именно по этим показателям вкупе с ростом продаж», — комментирует отчётность Владимир Мельников.

От фарцовки до лидерства в легпроме

Основатель и генеральный директор «Глории Джинс» Владимир Мельников — человек известный, поскольку он сегодня, возможно, главная фигура в российском легпроме. Он известен и как весьма противоречивая личность. Его советский стаж — фарцовка и три тюремных срока. Когда окончился последний, СССР уже заменила новая Россия — и Мельников создал швейный кооператив. Он стал развивать пошив в самой депрессивной территории Ростовской области — Новошахтинске, городе, оставшемся без шахт и без работы. Потом здесь была приобретена швейная фабрика… Мельников всё делал сам, на предпринимательской интуиции и бешеной харизме, заставляющей мгновенно принимать решения и порой бросать пепельницы в сторону не поспевающих за ним сотрудников. Мельников похож предпринимательскими манерами на американца — это жёсткий рыночник, всю жизнь проработавший в сфере, которая никогда не была интересна государству, — её судьба была отдана на откуп рынку. И существовал сценарий, при котором на этом рынке не осталось бы российских игроков.

Предкризисные тучные годы стали для «Глории Джинс» испытанием — темпы роста были довольно скромными. Но как только грянул кризис, фактор класса, умение быстро принимать решения и работать в жёстком режиме дали компании дополнительные преимущества — и она рванула. В годы первого кризиса корпорация росла темпами 70–90%. Учитывая, что речь давно уже идёт не о среднем бизнесе, эта динамика весьма впечатляет. За прошедшие 10 лет «Глория» сделала очень важную вещь — она превратилась из компании-производителя в компанию-продавца. В середине нулевых Мельников заботился только об одном — себестоимости и объёме продукции, отгружаемой дилерам. Сейчас весь объём произведённого продаётся через собственную розничную сеть, которая на начало года насчитывала 450 магазинов по всей стране. Это была четвёртая фаза развития корпорации в трактовке Мельникова — сейчас начинается пятая. К 2015 году компания намерена перешагнуть планку в тысячу магазинов. Дальше просматривается перспектива выхода на внешние рынки — «Глория» уже имеет дизайнерские центры в Италии и Китае.

В марте 2016 года головной офис компании переехал из Ростова-на-Дону в Москву. Это событие было воспринято как утрата игрока федерального масштаба. Мельников сразу же дал успокаивающие комментарии о том, что не собирается уходить из Ростовской области, напротив, в планах компании — инвестировать в производственные площадки региона «десятки или даже сотни миллионов долларов». Обещание сбылось к началу 2017 года. На Российском инвестиционном форуме в Сочи губернатор Ростовской области Василий Голубев подписал с «Глорией Джинс» соглашение о строительстве высокотехнологичного производственного центра. Объём инвестиций в проект составит 8 млрд рублей с последующим возможным увеличением до 20 млрд рублей. Но главное здесь даже не прямые инвестиции в экономику региона. Главное — это технологичность проекта и соответственно его высокая добавочная стоимость.

В новом производственном центре станут заниматься окончательной отделкой, на долю которой приходится большая часть конечной стоимости джинсовой одежды. Все производственные процессы, в том числе, например, составление рецептур и дозировка красителей, будут в значительной степени автоматизированы, что позволит избегать ошибок, сокращать издержки, повышать производительность труда. Сам проект здания центра обладает высокой добавленной стоимостью: к примеру, до 90% потребляемой производством воды можно будет использовать повторно благодаря системе рециркуляции. Новый производственный центр «Глории Джинс» пока не имеет аналогов в своей отрасли в России по технологиям, масштабам производства, потенциалу и скорости адаптации к запросам рынка, отмечает Агентство инвестиционного развития Ростовской области.

«Глория Джинс» на собственных производственных площадках всё меньше нуждается в ручном швейном труде и всё больше — в высококвалифицированной операторской работе. Технологичный проект на бывших шахтёрских территориях позволит развивать человеческий потенциал городов второго эшелона области — практически недоступная роскошь для сегодняшнего российского города без столичной прописки.

Ценность корпорации «Глория Джинс» — собственный конечный продукт с узнаваемым брендом, который формируют высококвалифицированные кадры. Это философия несырьевого сектора и транснациональных компаний. «Возьмите пример с нефтью. Здесь она продаётся, а нефтепродукты покупаются за рубежом. А мы в своей компании поступаем наоборот: покупаем нефть у других стран и делаем нефтепродукты», — рассказывал «Ведомостям» Владимир Мельников. Рост продаж в 40% был достигнут именно благодаря такому видению. Компания быстро реагирует на изменения как кошельков потребителя, так и его вкусов в одежде. Сократили производственный цикл, запустили массированную рекламу по телевидению, создали стратегию разной маржинальности, благодаря которой в магазинах бренда каждый день есть скидки и акции, одни из первых среди непродуктовых ритейлеров начали менять свои магазины под «семейный формат» с большими площадями и ассортиментом для всех возрастных категорий покупателей. Площадь магазинов в 2016 году увеличилась на 17%. В 2017 году планируется прирастать не меньшими темпами.

Мы не зря говорим о «Глории Джинс» как о компании международного масштаба. В этом году российский бренд планирует выйти на рынки Европы и открыть 5–10 магазинов. А переезд в Москву головного офиса — это переходная стадия. Огромный офис в Гонконге уже является главным офисом производства и снабжения. В 2018–2019 годах компания выйдет на IPO и станет публичным международным игроком.

«На хорошей машине нельзя ездить медленно»

Большой разговор «Эксперта ЮГ» с Владимиром Мельниковым состоялся в 2012 году, когда уже было понятно, что компания сильно прибавила и когда уже обозначились ее глобальные амбиции.

— Что вам даёт такую высокую динамику в посткризисный период?

— В нашей компании — мозги. У нас другого ресурса нету.

— А если описать в терминах технологий?

— Технологии — значимая вещь. Мы вкладываем очень и очень большие деньги в НИОКР. А 80 процентов НИОКР сегодня — это софт, в той или иной степени. И только 20 процентов — это технологическое оборудование. У нас громадный ИТ-отдел, но это не то, что было вчера. Сегодня это не железки и не программное обеспечение. Сегодня ИТ — это бизнес, и наш ИТ-отдел — это, по большей части, отдел планирования.

— Несколько лет назад вы заявляли в своей стратегии развития о том, что намерены сделать из компании-производителя компанию-продавца. Удалось ли выполнить намеченное?

— Ту стратегию, которая была написана в 2006 году, мы уже исполнили. В ней говорилось о том, что через пять лет оборот будет составлять 600 миллионов долларов. Если считать наш оборот по 28 рублей за доллар, то это 600 миллионов долларов.

— Можно ли сказать, что для вас самыми сложными были докризисные годы — ведь тогда вы в какой-то момент потеряли динамику роста?

— Я когда-то говорил и всё время буду повторять: мы всё время находимся в кризисе. Наша компания из него не выходит. Так получается: мы идём всё время в гору, у нас всё время чего-то не хватает — не хватает оборудования, силы, снаряжения, не хватает воздуха, еды, не хватает мозгов. Мы как альпинист: он забил крюк, пристегнул себя — и поднимается дальше, и чем дальше забираешься, тем больше риск упасть и разбиться. Разве это не кризис?

— А будет период, когда риски резко снизятся? К тому же компания не может постоянно расти темпами 70–90 процентов в год.

— Конечно, нет. Мы не знаем, как долго так будем расти. Мы сейчас переходим в четвёртую стадию развития. Сегодня в нашем бизнесе у лучшей мировой компании оборот 20 миллиардов долларов. Таких компаний всего три-пять в мире. В четвёртой стадии развития бизнеса у нас будет 2,5 миллиарда долларов к 2015–2016 году. Это если мы будем идти такими темпами, как сейчас. Если мы дальше будем развиваться экстенсивно, то она может длиться ещё несколько лет — можно нарастить оборот до четырёх-пяти миллиардов. Дальше начинается пятая фаза развития бизнеса. Я пока не знаю, что это такое, но я знаю, какие компании в ней находятся.

— Вы могли бы описать эти фазы подробнее?

— Первая фаза — это «я». «Я» — начало и конец бизнеса, альфа и омега. Около меня могут водиться люди, мои помощники, с которыми я могу пойти в ресторан, выпить, закусить, но они — приложение к бизнесу. Оборот такой компании может достигать 10–20 миллионов долларов. Потом человек или банкротится, или продаётся: владелец забирает кэш и сваливает.

Вторая фаза развития бизнеса — назовём её «мы» — это когда я беру себе трёх помощников. Как правило, это финансовый директор, директор производства — если оно есть — и директор по продажам. Это более сплочённая команда, которая внутри себя разделяет полномочия, при этом я остаюсь генеральным директором. И для того, чтобы бизнес рос, желательно, чтобы они были умнее, чем я — и я должен научиться слушать их. Этот бизнес достигает обычно 100–150 миллионов долларов, дальше он истощается, и компания опять или прогорает, или переходит в третью фазу. В этом случае компания сильно вырастает географически, выходит на новые рынки. Появляется необходимость делегировать полномочия, создавать нижестоящие структуры, отделы. Если это торговля, то надо создавать каналы дистрибуции — и контролировать все процессы. Это уже серьёзные средние компании, этот бизнес выстраивается до 500 миллионов долларов.

В четвёртой фазе основная задача уже не делегирование и контроль, а скорее координация. С менеджерами создаются уже кросс-функциональные отношения. Теперь моя задача в том, чтобы обеспечить прохождение информации через звенья управленческой цепи. Конечно, у нас есть такой помощник, как софт, который помогает нам управлять информацией. Теперь надо научиться её хотя бы читать, а потом анализировать и принимать решение. В четвёртой фазе компания, которая развивается интенсивно, доходит до двух миллиардов, если экстенсивно — может работать до пяти. Дальше то, как компания будет существовать и расти, зависит от среды: если она не чувствует конкуренции, то эта стадия может длиться годами. Но поскольку мир становится открытым и глобальным, конкуренции сейчас много — и долго так не проживёшь. Поэтому компания приходит к пятой стадии развития бизнеса. Я не могу вам сказать, что такое пятая фаза — я её не проходил и изнутри не видел.

Обычно фазы развития в любой компании длятся от 3 до 15 лет. Если меньше трёх лет, то есть опасность очень быстрого роста. У хорошей компании каждая фаза длится 5–7 лет. Компании «Глория Джинс» 20 лет, и вот мы входим в четвёртую фазу.

— Ваш основной источник роста на этом этапе — внутренний рынок?

— Пока это Россия. Но мы не сможем только в России сделать пятую фазу развития бизнеса. И четвёртая здесь до конца не получится. Россия — это 2,5 миллиарда долларов, больше мы не видим здесь возможности для роста.

Вот сейчас мы примерно знаем, что хотим пойти на север Китая, в центр и юг Африки, в Бразилию. Мы примерно так думаем. Может, завтра окажется, что надо идти в Европу или Америку.

— А почему вы ставите перед своей компанией такие масштабные задачи по динамике? Можно ведь было бы ставить плановые 20 процентов роста в год и расти в более контролируемом режиме.

— Наверное, можно. Ну вот я люблю машины, у меня сейчас Mercedes SL — в нём 600 лошадиных сил. На нём нельзя ездить медленно — иначе зачем такую машину покупать? Эта машина может ездить быстро, и я могу этим пользоваться. И если я могу пользоваться такой мощью — зачем пересаживаться на машину, которая будет давать только 60 километров в час?

— А можно сказать, что сейчас этап, на котором вы пока занимаете позиции на свободном рынке?

— Ну, ниша не совсем свободна, в ней идёт очень сильная борьба. Но у нас была подготовка. Когда в 2003 году мы приняли решение активно развиваться, то компания в течение пяти лет очень сильно росла. В 2003 году у нас оборот был 90 миллионов, в 2007-м — уже 180. В течение пяти лет мы росли на 15–20 процентов ежегодно. В 2008 году мы стали примеряться к дальнейшему развитию — и в последующие три года рост был огромным; благодаря ему компания в среднем за 20 лет растёт на 40–44 процента ежегодно.

«Местное производство — возможность гибко реагировать на спрос»

— Почему вы отказались от схемы развития по франчайзингу?

— Мы сочли эту схему неоптимальной. Во-первых, нам не хватает ресурсов для управления двумя-тремя крупными каналами дистрибуции, а управление одним каналом — своей розничной сетью — более эффективно. Второе: никакой франчайзинг не строит бренд — он строит продажи. Третье — франчайзинг продаёт в 2,5–3 раза хуже. Мы были потенциальными банкротами. Тем более, что франчайзинг и опт — это примерно одно и то же, и я видел, как они нас тянут на дно. Лучше напрямую разговаривать с потребителями, чем через дистрибьюторов.

— Сколько сейчас на опт приходится?

— Ноль.

— По каким принципам вы сейчас развиваете производственную базу? Мы видим, что она растёт, хотя вы и не делаете это приоритетом. В 2011 году компания выпустила 65 миллионов единиц продукции — как вы развиваете базу для такого объёма: строите, приобретаете?

— Строим. Мы называемся «вертикально интегрированный специализированный розничный бренд». Центральный офис сорсинга у нас в Шанхае — там работает порядка 200 человек, которые занимаются изучением азиатского рынка — Китая, Индии, Вьетнама. Мы очень много денег вкладываем в производство на Украине. Все двадцать лет компания активно развивает производственный бизнес — согласно ещё той концепции. В 2010 году мы создали тысячу двести рабочих мест и тысячу — на Украине. В этом году тоже планируем создавать — здесь и в Волгоградской области.

— До какого момента стоит развивать собственные производственные мощности? Может, вам уже нужно заказы на стороне размещать?

— Ну, если говорить о каком-то будущем, если взять Zara как какой-то best practice (образцовый пример. — «Эксперт ЮГ»), то у них 40 процентов бизнеса находится в Испании, около 20 процентов — в Тунисе и Марокко, немного — в Турции и 40 процентов — на Дальнем Востоке. У нас в 2012 году 45 процентов будет здесь, чуть-чуть — в Италии и Турции и 55 процентов — на Дальнем Востоке. Местное производство — это возможность более гибко реагировать на спрос рынка. Рынок говорит «дайте мне вот это» — и здесь я могу сказать «делайте это». А на Дальнем Востоке для того чтобы поменять запланированное, придётся потратить четыре месяца. Здесь перемены могут повлечь повышение себестоимости, но зато рынок купит эту продукцию. Поэтому очень важно сохранить свои производства.

— Как часто у вас сейчас обновляется модельный ряд? Каких ресурсов это требует?

— У нас ежегодно выходит 25 тысяч моделей, а нарисовать надо 100 тысяч. В компании работает 30 дизайнеров — и своих ребят берём и учим, некоторые работают тут по 8–10 лет. Иностранцев тоже приглашаем. У нас есть дизайнер, который работал в знаменитой компании Rock Republic — она выпускала шикарные джинсы по 300 долларов. Но хозяин в какой-то момент почувствовал себя богатым: Лос-Анджелес, клубы, кокаин — и компания разорилась. А дизайнер пришёл к нам работать. На днях на работу приходит русская, которая 11 лет проработала в очень хорошей детской компании в Америке.

— Вы всегда активно привлекали иностранцев, но они, как правило, не задерживались.

— Да, они работают два-три года — обучают нас, а потом выдыхаются. Сейчас у нас президент компании — американка, Мария Комфорт. Она пришла из большой знаменитой компании с Западного побережья США с оборотом 700 миллионов долларов. У нас в этом году оборот должен достичь 800 с лишним миллионов. Я надеюсь, что она доведёт нас до финала четвёртой и входа в пятую фазу развития.

«Покупатель ощущает любовь к нему»

— Вы всегда говорили, что по качеству вы создали оптимальный продукт на уровне Zara, других ведущих брендов. Вы создали продукт, но бренд значительно слабее. По каким показателям вы оцениваете свой бренд, как вы его развиваете?

— Мы уже построили и теперь будем развивать бренд, в основе которого идеология value for money — мы это переводим как «большие ценности за небольшие деньги».

— Об этом нигде нельзя пока прочесть, кроме ваших интервью. Это где-нибудь отражается?

— Покупатели не должны это видеть. Они берут продукт — и либо покупают его, либо нет. Действительно, наш бренд не самый сильный, и наш маркетинг этим занимается, мы работаем с лучшими компаниями в мире — McKinsey, KSA, JDA. Мы год бились за то, чтобы с нами работали не парни из Москвы, которые металлургией занимаются и прочим, а специалисты из Бостона. И вот они сказали нам, что в наши магазины заходит 70 процентов покупателей, которые говорят, что хотят совершить покупку, но покупают 42 процента. Это плохая информационная конверсия, и мы работаем над этим. А кассовый аппарат говорит, что конкретно покупают 21,5 процента из вошедших — это неплохо. Надо прорабатывать и формат магазина, и ассортимент, и скидки. Необходимо установить баланс — чтобы человек приходил не только за money, но и за value, за ценностью. Этот баланс выстраивается — иначе у нас бы не было 450 магазинов на 1 января 2012 года.

— В какой момент у потребителя наступает осознание ценности бренда? Как этим управлять?

— В чём ценность бренда? Я вам скажу одним словом: в любви. В моей любви к делу, в моей любви к покупателям. Я очень люблю женщин — я люблю, чтобы они были красиво одеты. Ну нравится мне это, я готов много для этого сделать. Я езжу, изучаю тренды, для того чтобы женщина пришла в магазин и сказала «я хочу это купить». Женщины, они же принимают эти решения сами. Поэтому надо дать свободу выбора человеку, но при этом приготовить то, что ему надо. Сейчас люди, покупатели, знают цену, value, тренды, моду лучше, чем мы, в десять раз. Покупатель ощущает каким-то образом — я не знаю, как это описать, — любовь к нему. В конце концов, если уже ничего не работает, то давайте пресмыкаться. Но пресмыкаться не как рабы, а как люди, которые любят.

— Скидки то есть давать?

— И скидки в том числе.

— Вы будете вводить интернет-торговлю или торговлю по каталогу?

— По каталогу — нет, а интернет — да, хотя он в России ещё очень слаб. Интернет у нас развивается, но это пока не торговля. В 2012 году мы будем искать людей, которые могли бы поставить и развивать этот канал дистрибуции у нас — вероятно, купим какую-либо компанию. Но интернет не в приоритете: в нём нам дадут что-то Москва, Ростов, Петербург, но это 10–15 процентов нашего рынка. У нас сейчас самая лучшая торговля знаете где? В Биробиджане, Южно-Сахалинске, в Николаевске, Холмске.

— Там, где нет Zara?

— Там, где есть Zara, нам ещё лучше. Когда в 1994 году мы делали бизнес, то пришли в московские «Лужники». Там была такая компания «Консул», у неё были самые лучшие джинсы. Я тогда липецким бандитам, которые управляли «Лужниками», специально платил деньги, чтобы они нашу машину поставили напротив «Консула». И сегодня «Консул» делает матрасы.

Другие публикации раздела: 10 лет новой экономической повестке

Нет комментариев. Ваш будет первым!