Ваш регион: Выберите регион
Найти на сайте:

Василий Высоков: глобальный региональный финансист

01.08.2017 | 17:08
|
103

Председатель совета директоров КБ «Центр-инвест» Василий Высоков построил крупнейший региональный банк, который, хотя и работает прежде всего с малым и средним бизнесом, на деле никогда не ограничивался регионом происхождения. В лице своего банка Высоков успешно торгует по миру самой идеей вести дела на юге России

Банк был создан в 1992 году первыми приватизированными предприятиями юга России — у руководителей этих предприятий возникла потребность в новом банке, а профессор Ростовского института народного хозяйства Василий Высоков со своей супругой, которым и сегодня принадлежат 24,4% банка, возглавили команду. Банк с тех пор стал «лабораторией реформ». «Модель нашего бизнеса в принципе очень проста — это инновационная модель, — рассказывал Василий Высоков в одном из интервью “Эксперту ЮГ”. — Каждый квартал мы выходим на рынок с новым продуктом. Пока наши конкуренты осваивают этот продукт, мы за два квартала предлагаем ещё два новых продукта. И так далее».

«Лаборатория реформ»

Банк одним из первых освоил международные стандарты финансовой отчётности и в 2004 году привлёк в качестве акционера Европейский банк реконструкции и развития. Позже к иностранным инвесторам присоединились Немецкая корпорация инвестиций и развития (DEG), Erste Group Bank AG и другие.

В течение последних десяти лет журнал «Эксперт ЮГ» дважды признавал Василия Высокова человеком года на юге России — оба раза во время кризисов. Харизма лидера проявляется в том, что во время кризиса он озабочен не выживанием, а развитием — несмотря на не самую радужную конъюнктуру, которая в случае с финансовыми рынками была особенно неблагоприятной, Василий Высоков, который и до кризисов был человеком крайне публичным, в период экономической турбулентности только активизировался.

КБ «Центр-инвест», по оценке агентства RAEX («Эксперт РА»), занимает 16-ю позицию в стране в рейтинге крупнейших кредиторов малого и среднего бизнеса по результатам 2016 года. Показательно, что на МСБ приходится 36% кредитного портфеля, тогда как на остальных юрлиц — всего 10%. Такая структура портфеля говорит и о поведении банка во время кризиса. В пору первого кризиса он не имел больших проблем с крупными корпоративными клиентами, когда наступил второй — не останавливал кредитования МСБ, как это сделали большинство федеральных банков, работающих в регионе. У малых же региональных банков на кредитование бизнеса тогда просто не было ресурсов. Отсюда — особая роль сильного регионального банка в кризисную пору. По размеру активов «Центр-инвест», согласно данным того же агентства, поднялся за год с 74 позиции на 66-ю.

Уже конец 2008 года был посвящён презентации всем стратегическим аудиториям программы «Юг России против глобального кризиса», психологическую своевременность которой сейчас, постфактум, переоценить сложно. Программа презентовалась в том числе на мировых форумах — и банк регулярно привлекал западное финасирование, в том числе благодаря внушительному составу акционеров. Вообще публичная стратегия — идеологический инструмент, которым банк пользуется с целью продвижения. Каждые три года принимается новая стратегия, содержащая вызов. На 2016–2018 годы банк принял стратегию «Глобальная конкурентоспособность в трансформациях». В годовом отчёте банка за 2016 год содержится Декларация устойчивого развития, где среди прочего декларируется «отказ от спекулятивной прибыли и обеспечение долгосрочной рентабельности на основе органического роста», а также установка на использование лучших мировых практик как самим банком, так и его клиентами. Действительно, глобальность в сочетании с не менее принципиальной региональностью — одна из «фишек» банка, который не выходит за пределы юга России.

Позднее был запущен просветительский проект «Предпринимательский всеобуч» для начинающих предпринимателей и студентов — банк начал заниматься формированием экосистемы для развития предпринимательства. Позже добавилась прецедентная для Ростовской области программа кредитования стартапов, банк привёл на Дон федеральную программу «Молодёжный бизнес России», сохраняя интеллектуальный статус «лаборатории реформ». 2015-й стал годом, когда после скачка курса валют и ключевой ставки ЦБ крупный бизнес стоял в очереди за кредитами, а о малом бизнесе банкирам было некогда думать. И это происходило на фоне массового отъёма лицензий у региональных банков. Все региональные банки, чувствовавшие себя неуверенно, сидели в тот год тише воды, ниже травы. Федеральные резко сократили работу с регионами, сильнейшие сосредоточились на сильнейших. Работать с региональным бизнесом в штатном режиме могли себе позволить только сильные региональные банки — сама узкая прослойка в банковском бизнесе. На юге России у «Центр-инвеста» большой отрыв от коллег по цеху. Никаких революций банк в 2015 году не совершал, но имел прибыль, рост вкладов и капитала, а также антикризисную стратегию, ориентированную на интересы региона. В 2016 году у «Центр-инвеста» налицо рост всех базовых показателей: активов — почти на 8% (96,6 млрд рублей), прибыли — почти вдвое (1 млрд рублей).

«Банк не играл в рискованные финансовые игры в ходе предыдущих кризисов, — говорит Василий Высоков. — Мы не стали повышать ставки по выданным кредитам, отобрали лучших клиентов в первой половине года, помогли им закончить свои проекты, и уже в третьем квартале получили рост прибыли. На самом деле это не такая уж сложная работа, это рутинная банковская деятельность: обсуждение всех возможных рисков с самим клиентом и принятие решения. Накопленный опыт прохождения кризисов позволил обобщить до принципов правила поведения во время кризиса. Один из них: кризис заканчивается, как только разработана своя программа посткризисного развития».

«Задача — не конкурировать, а поднимать регион»

— Какова история создания банка?

— Банк создан в 1992 году первыми приватизированными предприятиями юга России. После приватизации у руководителей этих предприятий возникла потребность в новом банке. Они попросили нашу команду — мы согласились и стартовали. Начали с двух комнат, постепенно обрастали технологиями, мощностями, помещениями, персоналом. Поскольку банк изначально был основан «на мозгах», мы сопровождали все этапы реформ. Мы были первыми в регионе, кто начал участвовать в приватизации, кто стал работать с ценными бумагами, формировал рынок инвестиционных проектов, начал работать с малым бизнесом, привёл в региональный банковский сектор иностранных инвесторов.

Модель нашего бизнеса, в принципе, очень проста — это инновационная модель. Каждый квартал мы выходим на рынок с новым продуктом. Пока наши конкуренты осваивают этот продукт, мы за два квартала предлагаем ещё два новых продукта. И так далее.

— В 1998 году банк был, наоборот, последним в кризисе?

— Те, кто выжил после этого кризиса, конечно, имеют уникальный опыт. Тогда в августе у нас уже была разработана программа агрессивного маркетинга. Ведь казаки всегда любили рисковать — жизнь такая. Поэтому кризис для нас — это ещё один источник адреналина. Что нужно делать в условиях кризиса? Когда все бегут с поля боя, надо, наоборот, ринуться вперёд и захватить город. Это мы, собственно говоря, и сделали в 1998 году. В ноябре полностью восстановили платежи, население вернуло нам все вклады, начали приходить клиенты из других банков. Ведь все московские банки заколотили тогда свои офисы — ушли в Москву.

— Вы вовремя успели выйти из ГКО?

— Да мы даже туда и не вступали! Первое правило нормального банка — никогда не идти туда, куда идут все. Если все идут в ГКО, то надо идти в обратном направлении. В теории изобретений есть одно правило: если долго не удаётся найти решение в одном направлении, значит, оно лежит в противоположном. Сегодня главное — это реальный сектор: если кризис возник в виртуальном пространстве, то выходить из него надо, захватывая новые рынки в реальном секторе — малый бизнес, энергоэффективность, сельское хозяйство, даже туризм.

— Почему вы решили пригласить в капитал иностранных инвесторов? Как сложилось такое решение? Как вы их искали? Как потом складывались взаимоотношения?

— В 1999 году мы вместе с Евгением Ясиным (министр экономики РФ в 1994–1997 годах, научный руководитель Высшей школы экономики. — «Эксперт ЮГ») провели семинар об участии иностранных банков в экономике. Готовясь к нему, занимались специальными исследованиями. Главный вывод был следующим: если иностранный банк приходит в российский регион, то он в течение года возвращает все вложенные средства. Я ходил и убеждал иностранные банки, в том числе ЕБРР, в целесообразности прихода на Юг. За это время поменялись президенты, руководители банков. Но, тем не менее, мы дошли до стадии, когда они поняли, что надо работать с региональными банками.

— Утрата контрольного пакета над банком имела какое-то психологическое или профессиональное значение?

— Никакого. Особенность российского менталитета: если у вас есть 50 процентов плюс одна акция, то вы круче, чем все остальные вместе взятые. Мы пошли по другому пути: внедрили корпоративное управление в соответствии со всеми западными требованиями. В результате получили систему управления, характерную для нормальной публичной компании. Независимо от структуры акционерного капитала каждый акционер реализует права, приходящиеся на его акции. Поэтому кто бы ни пришёл, что бы он ни делал, в рамках действующего кодекса корпоративного поведения все равны, все знают свои права, и вопрос о том, что кто-то теряет контроль, не актуален. Когда у вас прозрачны структура и система управления, то дальше всё зависит исключительно от того, сколько капитала приходится на одну акцию. Если при каждом новом выпуске у вас растёт стоимость вашего пакета, то какие вопросы о контроле могут быть?

— Как вы оцениваете ситуацию на региональном банковском рынке?

— Банковский рынок неотделим от экономики региона. Юг — это самый бедный регион по доходам на душу населения. По расходам ситуация меняется — у нас природно-климатические условия позволяют вести подсобные хозяйства. Значимую роль играют и расходы отдыхающих. Если разрыв по доходам со среднероссийским уровнем составляет три-четыре раза, то разрыв по банковским услугам — пять-шесть раз. Наша задача сейчас не в том, чтобы конкурировать друг с другом, а в том, чтобы поднимать регион. Главный принцип банка заключается в том, что все деньги, которые мы собираем в регионе, стараемся здесь же и разместить.

Что касается конкуренции между банками, то её, по большому счёту, нет. Только с точки зрения технологий. Московские банки заходят с новыми продуктами, но делают это очень примитивно. Как правило, основной приём — краткосрочный демпинг на три месяца. Потом Москва дёргает за ниточку — и всё выстраивается в стандартное русло. И ещё задействуется административный ресурс. Но оба эти метода особых результатов не принесли. Нужна нормальная эффективная банковская структура. Мы стараемся выстраивать свои отношения с клиентом комплексно, на долгосрочной основе. Если у нас берут ипотечный кредит, мы выясняем, а не нужны ли деньги на обучение детей, кредит на покупку автомобиля и т. д.

«Спекулятивный банковский бизнес умер»

— В чём особенность прохождения банками кризиса 2014–2015 годов?

— У разных банков по-разному. Кризис 1998 года — кризис игроков с государственными ценными бумагами, кризис 2008 года — кризис любителей рискованного кредитования, кризис 2014 — кризис крупных игроков, переоценивших восстановительный рост 2010–2013 годов.

— Вы о крупных банках, которые стали слишком рьяно кредитовать, или о крупном бизнесе? Почему в таком случае основной удар пришёлся на МСБ?

— О крупном бизнесе в целом, включая транснациональные компании. Дело в том, что весь крупный бизнес развивается на основе мультипликации когда-то созданных платформ. Сегодня экономика переходит на новые уклады, и для «клопов» переход происходит безболезненно, а для «мамонтов» — летально. Кризис как раз у крупной промышленности, а малый бизнес приспособился не только к кризису, но и к административному давлению: средние предприятия трансформировались в малые и микро, малые стали ИП. Причём на Юге это впадение в анабиоз носило более ярко выраженный характер. И это продуктивное состояние: как только погода улучшится, бизнес очнётся и расцветёт. Малый бизнес — вечен: это политики приходят и уходят, а он остаётся.

— В этом кризисе можно выделить два пиковых момента — заметных с внешней стороны, не изнутри банковской системы. Первый — конец 2014 года, когда обвал курса валют и повышение ставки ЦБ привели к изъятию вкладов. И второй — кризис развития, когда к середине весны 2015-го банкам вообще было непонятно, за счёт чего им развиваться в этом году. Как вы прошли эти периоды?

— Декабрь 2014-го — это классическое нервное поведение потребителей во время кризиса: покупка дорожающей валюты, других ненужных активов, давление спроса свободных рублей на все сегменты рынка. Банк «Центр-инвест» не участвовал в этих играх и через СМИ, через другие каналы старался разъяснить пагубность ажиотажных покупок. Дальше надо было объяснять клиентам необходимость перестройки своих потребностей, повышения эффективности своего бизнеса, чтобы занять достойное место в посткризисной экономике.

Банк не играл в рискованные финансовые игры в ходе предыдущих кризисов. С учётом накопленного опыта мы не стали повышать ставки по выданным кредитам, отобрали лучших клиентов в первой половине года, помогли им закончить свои проекты, и уже в третьем квартале получили рост прибыли. На самом деле это не такая уж сложная работа, это рутинная банковская деятельность: обсуждение всех возможных рисков с самим клиентом и принятие решения. Накопленный опыт прохождения кризисов позволил обобщить до принципов правила поведения во время кризиса. Один из них: кризис заканчивается, как только разработана своя программа посткризисного развития.

— А в чём она состоит?

— После этого кризиса мы выходим на новую точку равновесия. Что касается банковского сектора, то современный спекулятивный банковский бизнес умер. В своё время все относились к этому высказыванию критично, а сегодня ни один банковский форум не проходит без панельной дискуссии о том, что банковский бизнес умер.

Сегодня уже понятно, как именно диджитализация денежных потоков изменит банковский бизнес. По сути, ведь бумажные деньги не обслуживают ничего, кроме взяток и криминала. Банки будут заниматься, во-первых, выпуском долговых облигаций или акций, в случае, если компании решат обращаться к посреднику при выходе на фондовый рынок. А банкиры, в свою очередь, станут привлекать инвесторов, рассказывая им о возможностях вложения в те или иные акции. В стратегии-2030 мы закладываем именно эти технологии.

— Вы обычно говорите также, что даже самый глубокий кризис не бывает всеобщим. По вашим оценкам, насколько глубок этот кризис?

— Кризис действительно очень глубокий — и это хорошо. Он должен менять не начальников, не методы, не методологию, а уклады. И с этой точки зрения переход на новые уклады — это здорово. Нынешний спад в отдельных секторах — это то, о чём мечтали и большевики, и либеральные экономисты: структурная перестройка в экономике. Чтобы учесть эту перестройку, надо учесть изменения в спросе, отучившись получать много, быстро и дёшево.

— Действия ЦБ по сокращению игроков банковской системы в последние два года многие участники этой системы предпочитают комментировать крайне осторожно. Действительно ли, по вашему мнению, Центробанк предсказуемо выводит из игры банки, не соответствующие определённым требованиям?

— Это уже не имеет значения.

— Почему? Вам всегда понятна логика отзыва лицензий? Иногда создаётся ощущение, что её можно отобрать почти у любого банка.

— Это естественный процесс. На сегодняшний день регулятор выполняет роль команды, которая должна рассортировать банки, не имеющие перспектив. И делает она это медленно по одной простой причине: как только все будут распределены, остаётся вопрос о том, что делать с этой командой. Новый банкинг потребует создания другой команды регуляторов.

Технологии платежей и расчётов изменили представление о банковском бизнесе как об использовании временно свободных денежных средств: они не позволяют рассматривать «дневные» и «ночные» остатки на счетах, вклады населения, которые можно использовать в любой момент, как источник для кредитования долгосрочных проектов. Банковский бизнес должен быть разделён — и этот процесс уже идёт в развитых странах — на ускоренные платежи и расчёт, плюс долгосрочные инвестиции.

Модель банка будущего выглядит примерно так: платёжная система будет жёстко регламентирована. А в том, что связано с инвестиционной деятельностью, банки должны будут рассчитывать сроки и риски по инфраструктурным проектам, по стартапам — и так далее. Кроме того, они должны ещё заниматься такой деятельностью, как привлечение инвестиций в регион: рассказывать на внешнем рынке, почему юг России — лучший регион в мире. От привычного банка остаётся аналитическая команда. Что касается традиционных банковских продуктов, то клиентам придётся уйти от мысли о том, что вклад — это деньги, за которые банк им платит, зарабатывая неизвестно на чём. Надо интересоваться: на чём банк зарабатывает? Если на спекуляциях с валютой, то туда свои деньги нести не стоит. А если он кредитует инфраструктурные проекты, строительство дорог, или занимается малым бизнесом, это другое дело.

В новом банкинге регулятор должен оценивать риски не по среднему, а по максимальному уровню для каждого участника рынка, тогда каждый будет брать на себя только те риски в своем сегменте (платежи, кредитование, инвестиции), которыми он в состоянии управлять эффективно, а не создавать эффект домино для других.

— У «Центр-инвеста» около года назад была принята амбициозная стратегия развития на 2014–2017 годы «Глобальная конкурентоспособность клиентов банка “Центр-инвест”». Там, в частности, был заложен рост активов от 10 процентов ежегодно. Эта стратегия работает?

— Стратегия — не просто долгосрочный документ, а творческий выбор из большого числа вариантов сочетания переменных целей и ресурсов. В своей работе банк «Центр-инвест» из мировой практики выдбирал лучшие сочетания, наиболее подходящие для устойчивого развития глобальных конкурентных преимуществ юга России: геополитических, климатических, диверсифицированной структуры экономики и предпринимательского духа. Всё это остаётся в силе. Уже в 2013 году было ясно, что при волатильности глобальных рынков надо быть не просто в тренде или в авангарде, а в постоянной боевой готовности, причём неизвестно к чему. Такой подход и лежит в основе трансформационного банкинга, когда основу стратегии составляют не цифры, а сбалансированная бизнес-модель. Что касается цифр, то при сохранении структуры бизнеса кризис сдвигает объёмные показатели на два года.

— Вы всё дальше выходите за пределы Ростовской области — продолжится ли это движение? Как сохранить на других территориях те преимущества, которые банк имеет в домашнем регионе?

— Нам не надо идти в другие регионы с капиталом, мы продвигаем наши технологии — например, обслуживание счетов Федерального казначейства. Совместно с УФК по Ростовской области мы первыми разработали и внедрили эти технологии, а сегодня побеждаем в конкурсах по обслуживанию этих счетов в других регионах. Мы первыми реализовали технологии приёма налоговых платежей и кредитования через банкоматы, и эти услуги оказались востребованы. Наши разработки по кредитованию малого бизнеса, стартапов, молодёжного предпринимательства сегодня используются в разных странах и разных регионах.

Мы — ко-инновационный партнёр SAP AG (производитель программного обеспечения, в том числе систем автоматизации банковского бизнеса. — «Эксперт ЮГ»), они работают с нами, у нас статус design-thinker. По сути, «Центр-инвест» — это полигон для отработки новых алгоритмов работы банковского бизнеса.

Другие публикации раздела: 10 лет новой экономической повестке

Нет комментариев. Ваш будет первым!