Ваш регион: Выберите регион
Найти на сайте:

Сергей Галицкий: рост до уровня регионального достояния

01.08.2017 | 16:08
|
115

Сергея Галицкого вполне впору называть достоянием Краснодарского края — таков результат его активности за последние десять лет. Обороты основного бизнеса — сети «Магнит» — выросли за это время примерно в восемь раз, в Краснодаре появилась детская футбольная школа и лучший в России стадион, заложен индустриальный парк

Галицкий попадает во всевозможные бизнес-рейтинги, его компания «Магнит» является крупнейшей в ЮФО много лет, да что там — она уже третья по размеру в стране. «Магнит» входит в Топ-100 инновационных компаний мира. Дважды «Эксперт ЮГ» признавал Сергея Галицкого героем года на юге России — в 2010 и в 2016 году.

Выскочили за триллион

В 2010 году «Магнит» впервые стал крупнейшим предприятием юга России, и с тех пор закрепился на этой позиции. Тот год был для Сергея Галицкого урожайным по всем направлениям. В марте на выставке MIPIM в Каннах компания «Инвест-строй», учредителем которой является Галицкий, подписала соглашение с администрацией Краснодара, заявив о намерении вложить около 350 млн евро в стадион для футбольного клуба «Краснодар». В апреле Галицкий по результатам ежегодного опроса профессионалов фондового рынка признан лучшим среди руководителей европейских компаний потребительского сектора. Во время кризиса акции «Магнита» шли против течения: в то время как индекс РТС упал с 2500 до 1600 пунктов, их котировки выросли с 1200 рублей до 2500. В течение 2010 года цена на бумаги компании увеличилась почти вдвое. Так инвесторы отблагодарили Галицкого за умение делиться — в кризисные годы он развивал свою компанию за счёт средств, вырученных в результате размещения акций (SPO) весной 2008 и осенью 2009 года. Сократив свою долю в компании до 40,8%, Галицкий за год попал на 28-е место в список богатейших бизнесменов России журнала Forbes с состоянием в 2,9 млрд долларов. К 2016 году Галицкий снизил долю в компании до 35,3%, чтобы финансировать личные проекты, но при этом за 10 лет поднялся на 18 место упомянутого рейтинга.

А в 2016 году Сергей Галицкий стал героем околоспортивных новостей: домашний стадион ФК «Краснодар», введённый в эксплуатацию осенью, называли лучшим в России самые разные лица — от министра спорта РФ Виталия Мутко и нападающего сборной России Артёма Дзюбы до муниципальных чиновников и спортивных журналистов. Галицкий вложил в его строительство около 20 млрд рублей. Домашний стадион ФК «Краснодар» устроен так, что каждый зритель, независимо от места на трибуне, имеет полноценный обзор футбольного поля, стадион адаптирован к людям с ограниченными возможностями и оснащён системой инфракрасного обогрева. Коммерческая продуманность и комфортность объекта, создание парка вблизи радуют урбанистов и городских активистов, которые понимают, что ни муниципалитет, ни регион такой проект бы не потянули.

Созрели и индустриальные инвестиции. Сергей Галицкий в 2015 году подписал инвестсоглашение о строительстве промпарка в Краснодаре. На первоначальном этапе в индустриальном парке ЗАО «Тандер» будет создано 14 производств в области лёгкой промышленности (пищевые продукты, бытовая химия, выращивание грибов). В 2016 году в промпредприятия было инвестировано 5 млрд рублей. Как уверяет Галицкий, объём инвестиций в промышленность ежегодно будет удваиваться. В интервью телеканалу «Россия-24» ритейлер рассказал, что планирует вложить в производства «Тандера» 52 млрд рублей в течение 6 лет. Если эти планы будут реализованы, можно будет говорить о том, что компания вывела промышленность Краснодара, который никогда не воспринимался как индустриальный центр, на новый уровень.

Между тем, торговая сеть «Магнит» замедлила темпы строительства новых магазинов и взяла курс на реконструкцию старых. Эта компания много лет была символом — она лучше всех демонстрировала потенциал компаний-«газелей». К примеру, в 2008 году выручка «Магнита» составляла ещё 129,5 млрд рублей, но все эти годы темпы роста превышали 30%. По итогам 2015 года в абсолютных показателях компания перешагнула порог в 1 трлн рублей выручки — и это стал первый год, когда относительный её рост составил «всего» 24% — в результате компания выбыла из рэнкинга.

Больше всего интересен Галицкий своим пониманием того, что движет творческим человеком предпринимательского склада. Это самобытный теоретик самомотивации. Он понимает, что главная задача — заставить без сбоев работать двигатель внутри человека; всё остальное по сравнению с этим элементарно. И в этой сфере учителей быть не может — человек сам должен познать мир.

В одном телеинтервью, которое вёл Олег Тиньков, фигурировал образ Сэма Уолтона, основателя Wal-Mart, который, будучи миллиардером, питался гамбургерами в своём пикапе, а на смертном одре спрашивал, какова выручка в одном из его магазинов. Для Галицкого это — дичь, пример того, что человек внутренне искалечен. Раз для него не существует ценности выше, чем показатели выручки, значит, причинно-следственная цепочка внутренних процессов выстроена неправильно. Галицкий же фактически утверждает, что можно выстроить успешный бизнес и остаться полноценной личностью. Такова его гипотеза.

Любое готовое решение, будь то правила или доставшийся актив — это, по логике Галицкого, угроза для самореализации, поскольку присвоение чужого в данном случае миновало этап извлечения своего опыта. Чужое — это всегда преграда для успеха. Во всех интервью неуспех — предпринимательский или какой-либо ещё — Галицкий объясняет тем, что люди занимаются не своим делом. Добиться успеха в мире, где живёт 7 миллиардов человек, занимаясь не своим делом, невозможно. Но если уж найдено своё, то надо иметь смелость идти до конца. Заниматься 24 часа в сутки можно только любимым делом. Если ты понял, что создан для балета — занимайся балетом, это не более стыдно, чем заниматься предпринимательством.

Галицкий — это стиль. Разговор с ним нельзя запланировать, как нельзя запланировать ход боксёрского поединка. Можно разве что иметь план на бой, выполнимость которого будет зависеть от способности противостоять приёмам противника. Есть собеседники, которые специально стараются сделать разговор как можно предсказуемее. Они стремятся показать, что всё было запланировано ими пятилетку назад — даже ваш с ними разговор. Они говорят, что их будущее написано в их стратегии. «Магнит» тоже имеет стратегию, но только как цель, которая должна мотивировать команду. Галицкий — прежде всего тактик, чувствующий происходящее — о разговоре ли речь или о текущем состоянии компании — как он выразился, «кончиками пальцев». Он весь сконцентрирован на тактике, потому что его стратегия на деле проста: пахота. Каторжный труд — то, что позволяет добиваться успеха человеку, который понял о себе главное: что он — такой, как все. Галицкий не забывает об этом ни на минуту. Отсюда его агрессивный стиль. Это — способ выживания особи, которая остро осознает слабость и ограниченность любого из представителей своего вида.

«То, что ежедневно чувствуешь кончиками пальцев»

Разговор с генеральным директором «Магнита» Сергеем Галицким у нас состоялся в 2010 году. И он был во многом о тех принципах личного понимания бизнеса и развития компании, которые обеспечивают ей высокую динамику и по сей день. Здесь публикуем лишь отрывки разговора, но о характере общения говорит следующая деталь — оно продолжалось полтора часа, но за это время Галицкий успел ответить примерно на 70 вопросов.

— Сейчас на всех уровнях власти ведётся разговор о модернизации и инновационном развитии, которые рассматриваются как способ ускоренного повышения качества жизни. При этом власти пытаются втянуть в этот разговор крупный бизнес — чтобы целый ряд задач выполнить его руками. Для вас всё это что-нибудь значит?

— Мы должны эволюционировать — вот это для меня самое важное слово. Потому что модернизация, по-моему, подразумевает какую-то смену приоритетов. Я за то, чтобы мы по законам диалектики эволюционно переходили из количества в качество и не совершали никаких резких движений. Я за то, чтобы мы довели до ума уже начатое, а не бросались все в «нано», в Сколково и т. д. Нужно делать дороги, инфраструктуру в целом. Вложения в нанотехнологии — это вложения в будущее, а вложения в дороги — для людей, которые живут сегодня.

Я понимаю, что правительство задаёт вектор — куда оно бы хотело, чтобы развивались государство и бизнес. Но мне слово «модернизация» ничего нового не говорит. Если оно значит «оптимизация бизнес-процессов», то этим я и без того каждый день занимаюсь. Для модернизации страны нужно дать инструменты, использование которых что-то меняло бы. Без них и Сколково окажется набором помещений, куда мы будем пытаться сгонять учёных. Я пока не вижу инструментов, с помощью которых мог бы быть осуществлён проект модернизации.

Далее. Я думаю, бизнесу не нужно задавать векторы. Бизнес живёт по законам Дарвина. Он сам найдёт, куда надо идти. Никому бы в голову не пришло заниматься модернизацией в Швейцарии. Я — жёсткий рыночник, поскольку убеждён в том, что государство должно уметь качественно обрабатывать налоги и создавать среду для того, чтобы их платилось больше. Что значит — «качественно обрабатывать»? Это значит в том числе — грамотно их расходовать, заботиться о гражданах. Что значит — «создавать среду»? Речь идёт о среде, благоприятной для роста бизнеса. И всё — государство будет счастливым. Ведь страна огромная. Это большой корабль. Можно подправить его курс, но развернуть его сложно.

«Магнит» и природа его роста

— Главное, что хотелось бы понять о «Магните» — откуда столь высокие темпы развития? Вам кризис дал импульс или ваши собственные действия?

— У меня к кризису специфическое отношение — я считаю, что его не было.

— Может, внутри вашей компании не было, а снаружи — был.

— Не было и снаружи. Был кризис только у финансового блока — из-за того, что не существовало нормальных инструментов контроля за тем, что творят финансисты. И это повлияло на остальные сферы. Но, встречая семимиллиардного жителя мира, говорить о кризисе смешно. Потребление основано на количестве людей.

— Если бы вы управляли сетью супермаркетов, вы бы почувствовали кризис.

— В этом сегменте был спад — но потому, что у людей произошёл предсказуемый сдвиг в сознании. Они стали думать о том, могут ли они столько потреблять, ничего не откладывая. Поскольку у нас производительность труда росла меньше, чем потребление, тотальная потребительская активность когда-то должна была закончиться. Покупатель стал осторожнее, но меньше зарабатывать не стал. Ведь практически нигде зарплаты не уменьшались. Где же здесь кризис? Мы на самом деле ничего выдающегося в кризисный год не сделали — просто стабильно развивались.

— Всё-таки сделали. Например, придержали программу открытия гипермаркетов в пользу открытия дискаунтеров.

— Открытие магазинов требует меньшего бюджета, чем открытие гипермаркета. В какой-то момент мы не понимали, смогут ли банки финансировать программу открытия гипермаркетов. Определялись мы три-четыре месяца — с октября 2008 по январь 2009 года. В этот период мы перестали покупать новые земли под строительство.

— Я всё же пытаюсь понять, как выглядит система, обеспечивающая быстрый рост.

— Чего-то я вам, конечно, не скажу — чтобы не помогать конкурентам.

Нам кажется, что у нас сильная команда. Мы 15 лет мучились, чтобы создать единое информационное и эмоциональное поле для сотрудников, — и создали. Я ничего бы не мог сделать без команды, я — обычный человек. Причём индивидуально каждый вряд ли что-то особое значит — можно любого заменить. Вообще роль людей в бизнесе преувеличена. Если система создана правильно, она сама генерирует стремление добиваться результата. Мы правильно расставили приоритеты внутри компании. Мы нацелили людей на рост, постарались создать атмосферу творчества и относимся к сотрудникам справедливо. Ключевое слово — «атмосфера». Не надо жаловаться на внешние проблемы, надо внутри создавать атмосферу честности и справедливости, атмосферу, в которой было бы заложено правильное отношение к делу. Если руководитель много работает, подчинённые будут работать так же. Мы создали атмосферу, которая позволила вырастить руководителей — а те могут дальше масштабировать наш бизнес с такой же скоростью.

— А насколько велика та команда, которая по своим полномочиям имеет возможности творческой реализации?

— Думаю, это человек 350. Это тот круг, который я считаю командой «Магнита».

— Вы сказали, что система всё сделает сама — но разве она не меняется, когда бизнес быстро растёт?

— Главная задача топ-менеджеров — понять, какими темпами ты можешь расти, чтобы система не опрокинулась. Это как раз то, за что я и мой партнёр Владимир Гордейчук получаем деньги. Если мы видим, что начинаем зарываться, то притормаживаем. Если мы видим, что импульсы, которые идут снизу, правильные, значит, и развитие идёт правильно. Это то, что ежедневно чувствуешь кончиками пальцев — тройка с той скоростью мчится или нет?

— А по каким сигналам вы понимаете, что зарываетесь?

— Существует много параметров работы магазина — средний чек, эффективность и т. д. Если мы вдруг получаем высокую текучку персонала, сразу понимаем, что не угадали с заработной платой, — и пересматриваем, потому что, когда текучка доходит до определённого уровня, мы начинаем терять больше, чем в случае, если бы подняли зарплату.

— Кажется, что вы успешнее остальных конкурируете за земельные участки. За счёт чего?

— Правила, по которым мы покупаем участки, я не буду рассказывать. Но мы особо ни с кем не конкурируем — в России много пустых земель. В нашем быстром росте это не является одним из самых важных факторов, потому что строительство гипермаркета, например, длится год. Правильность выбора участка — вот более важный вопрос.

— А почему вы вообще стремитесь быстро развиваться?

— Потому что мы зарабатываем деньги, и быстрое развитие обеспечивает нам выполнение этой задачи. Инвесторы нас так высоко оценивают только потому, что мы так быстро растём.

— Во время кризиса быстро стало ясно, кто работал на капитализацию, а кто — на прибыль с каждого магазина…

— Никогда мы не будем работать на капитализацию — в итоге это плохо заканчивается. Мы должны думать об эффективности компании. Оценки инвесторов вторичны, первична выживаемость компании на рынке.

— Что ещё помогает быстро расти?

— То, что мы работаем в тысяче городов. Находясь в одном месте, открыть сто магазинов трудно, а сделать то же самое по стране довольно легко — пусть просто каждый филиал откроет по магазину.

«Быть агрессивными до конца»

— У вас какой горизонт планирования?

— Есть точный прогноз на год. И есть — это немного смешно — стратегия развития до 2020 года.

— Из-за целевых показателей смешно? Могли бы некоторые назвать?

— Мог бы, но не буду. Не хочу, чтобы надо мной через 10 лет смеялись. Что такое — планировать в России на 10 лет?

— Тогда зачем вы это делаете?

— А для бизнеса это важно. Мы должны понять, какую ёмкость рынка и в какие сроки хотим взять, какой будет капитализация такой компании. Нужно мотивировать себя и свою команду. На основе этой стратегии мы выстраиваем свою философию ведения бизнеса.

— Вы оценили свою долю на рынке в 4 процента, но в интервью «Ведомостям» сказали, что 20 процентов при вашей жизни недостижимы. А удвоение доли за 10 лет достижимо?

— Да.

— Я так понимаю, среди нас сейчас незримо присутствует ваш инвестор.

— В некотором смысле — да. Мы ответственные люди и стараемся отвечать за свои слова. Если я скажу, что в 2020 году должно быть вот так, значит, должно быть только так. Если мы этого не добились — это уже неуспех. Наши внутренние цели и задачи мы наружу не выпускаем. Оглашаем планы только на год вперёд.

— Но сказали, что три года будете открывать по 800 магазинов. Насколько за этот срок ваша доля вырастет?

— Фиг его знает. Зачем мне этот параметр? Мне это неинтересно.

— А инвесторы на какие параметры реагируют?

— Инвесторы ориентированы на честность. Если ты с ними честен, стараешься придерживаться своих слов, то можешь ожидать адекватной оценки своего труда. Это не значит, что они тебя будут переоценивать, но они тебя не будут бояться, будут понимать, что с тобой можно иметь дело.

— Если вы через полгода честно скажете, что откроете не 800, а 500 магазинов, — это не повлияет на капитализацию?

— Если я в текущем году так сильно скорректирую планы, то повлияет. Нужно заранее такие вещи планировать.

— То есть они смотрят, контролируете ли вы ситуацию в компании?

— Да. Они смотрят, делаете ли вы то, что обещали, или ваши слова — бла-бла-бла. К сожалению, российские компании, которые выходили на лондонскую биржу, часто подводили инвесторов, поэтому к ним относятся с опаской. Лучше не говорить, чем сказать и не сделать. Ведь люди ориентируются на ваши слова.

— А для вас адаптация к региональным особенностям — это проблема?

— Туда, где есть региональные особенности, мы не идём. Есть регионы, в которых мы не совсем понимаем правила игры. Например, те, в которых недавно закончилась война. Туда мы стараемся не идти. Есть места, где нам пока работать проще.

— Я слышу много историй, когда ритейлер заходит в какой-то регион и не может там открыть магазин. Неужели вы не сталкиваетесь с этим?

— Всё время сталкиваемся. Но по маленьким магазинам мы чаще всего работаем с частными предпринимателями, которые, как правило, к органам власти отношения не имеют. Просто приходим и втихаря арендуем, покупаем. Это на самом деле фантастически интересно. Мы независимы и имеем дело только с конкретным индивидуальным человеком.

— Вы ведь на деле мало имеете дело с этим индивидуальным человеком. Неоднократно вы заявляли о том, что работаете только вот в этом офисе — с помощью телефона и ноутбука. Так в чём для вас нерв этого бизнеса?

— Мне нравится зарабатывать деньги. Нет, не так. Во-первых, я — мужчина… Я должен зарабатывать деньги. Не кому-то должен, а природа меня таким создала. Второе — каждому нравится заниматься тем, что у него получается. Мне кажется, что пока в бизнесе у меня получается. И мне это нравится. Третье — у меня есть какие-то цели. Например, иметь лучшую в России детскую футбольную школу.

— Получается, важно не просто зарабатывать, а создавать определённые ценности, за которые вам платят.

— Согласен.

— Агрессивная стратегия — это для вас навсегда?

— Навсегда вообще ничего не бывает.

— До 2020 года она останется актуальной?

— Мы постараемся до конца того момента, пока я буду заниматься бизнесом, быть агрессивными.

— Почему?

— Потому что я бизнесмен. А не кисейная барышня.

— Можно окопаться, начать вкладывать во внутренние технологии.

— Мы совмещаем. Финансы сейчас это позволяют.

— А сервис когда-нибудь станет приоритетным направлением ваших инвестиций?

— Вы намекаете, что у нас плохой сервис?

— Он довольно низкого уровня.

— Неправда. А готовы ли вы покупать яйцо в два раза дороже, если я положу мраморные полы в магазине?

— Хорошо. Вы считаете, что на этапе развития «Магнита» до 2020 года стандарты обслуживания в магазинах сети должны повыситься?

— Нет. Я считаю, что до 2020 года стандарты «Магнита» должны соответствовать рынку. Если страна станет агрессивно развиваться и у людей будет много денег, то в магазинах появится больше дорогих продуктов, добавятся какие-то сервисы. Если страна будет себя чувствовать плохо, то стандарты обслуживания будут снижаться. Мы не должны пробовать научить рынок жить по-другому.

Самосознание «обычного человека»

— Я нашёл историю о том, как вы на третьем курсе написали статью в финансовый журнал, после чего вас отыскал глава небольшого банка и пригласил к себе работать. О чём была статья?

— Она называлась «К вопросу о банковской ликвидности». Не хотел бы заострять внимание на этой истории. Достаточно того, что она — была. Здесь не статья важна. Важно то, что у каждого человека есть шанс. Активный человек всё равно будет замечен. Вот о чём эта история.

— Я в этой истории как раз и увидел сюжет того, как вы работаете над собой.

— Я так для себя не формулирую: «ты должен работать над собой». Просто понимаю, что я — обычный человек. Как все.

— Это хорошо мотивирует.

— Да. Если ты начинаешь думать, что ты богом сделан и никого не слушаешь, то известно, чем всё закончится. Любой человек всю жизнь должен работать над собой, у него должно быть открытое сознание, он должен слушать, что говорят другие. Потому что он — обычный человек. То есть никто. Президент и простой рабочий делают одни и те же вещи — чистят зубы, например. Если ты думаешь, что можешь остановиться, зафиксировать себя в бронзе, то с этого момента ты начал проигрывать. Как только ты решил, что понял в своем бизнесе всё, в этот момент тебя начинают спокойно объедать твои конкуренты.

— То есть процесс обучения должен быть перманентным?

— «Обучение» — немножко школярское слово. Процесс познания. Но как только человек кончает школу, начинается процесс самообразования, самопознания мира, самопонимания. И всё просто: количество энергии, которое человек на что-то тратит, всегда перерастает в качество.

— Так вы за познание в деле, а не за познание с книжкой?

— Вчера ко мне приходили, рассказывали о программе для студентов, которые должны после второго курса выдать рационализаторские предложения. Я сказал: слушайте, ну как второкурсник может выдать рацпредложение людям, которые находятся внутри бизнеса? Получается, либо студенты — великие, либо бизнесмены — идиоты. Я верю только в ежедневный, тупой, кропотливый труд! Это не самообучение. Просто тупо трудишься. И кто больше на это времени потратит, тот большего эффекта добьётся.

— Вам книжки совсем не помогают?

— Я практически ничего не читаю. В школе много читал. Что вы хотите вычитать из книги? Успех других людей? Зачем? Я против бизнес-школ — это отвратительно: они порождают бройлеров, стандартизированных людей с одинаковым мышлением. Нет, средняя, высшая школа — а потом познание мира. Всё, больше ничего не надо. Я бы вообще предпринимателям запретил учиться, во избежание усреднённости. Что может быть более интересной книгой, чем живая жизнь? Ты видишь процесс, осмысляешь его и делаешь выводы.

— Для того чтобы увидеть некоторые процессы, нужны книги.

— Не согласен. Для анализа нужно другое. Вот скажите, что такое мудрость?

— Наверное, способность извлекать опыт.

— Правильно. Раньше мудрость была свойственна только старцам. За жизнь человек накапливал опыт на основе увиденного. Сейчас объём информационных событий огромен в любой момент времени. Современный мир позволил становиться мудрыми молодым людям. Во всяком случае, тем, кто этого хочет. Книги — это поведенческая модель людей, которые жили когда-то, но не сейчас. Мы читаем, как князь Болконский строит отношения с Наташей Ростовой — но к современному миру это не имеет отношения. Этот любимый русской интеллигенцией образ человека с книжкой! Нет, это должно прекращаться, когда тебе стукнуло 17–18 лет. Потом есть мир — и ты должен его познать, сделать это сам.

— Вы говорите, как человек, который своими глазами видел, как культура убивает творческую личность.

— Нет, она убивает время. Жизнь настолько коротка, что ты не имеешь права тратить ни одной секунды на всякую хрень!

— Для вас проклятые вопросы уже решены?

— Нет-нет. Поясню. Я как коммерсант имею агрессивную жизненную позицию, которую декларативно заявляю. Но при всём этом я — человек сомневающийся. Я говорю о том, как ситуация выглядит для меня на данном этапе. Так вот — я против фанатизма и революций в любой сфере, но считаю, что роль театров, оперы, книги в XXI веке преувеличена. Культура сейчас ищет новые формы. Вечные ценности сегодня меняются. Новое поколение будет искать новые формы для их выражения.

Другие публикации раздела: 10 лет новой экономической повестке

Нет комментариев. Ваш будет первым!