Ваш регион: Выберите регион
Найти на сайте:

Алексей Прокопенко, «РАМО-М»: «Нужно менять идеологию — рынок требует долгих инвестиций»

01.09.2017 | 10:09
|
690
текст Владимир Козлов
изображение Алексей Прокопенко (в центре) и его партнёры заинтересованы развивать родной регион

Сроки окупаемости проектов, в которые инвестируют холдинг «РАМО-М» и строительная компания Romex Group, часто переваливают за 10 лет. Алексей Прокопенко — фигура, объединяющая эти две мощные структуры, фактически представляет группу инвесторов, осознанно развивающих свой регион

Алексей Прокопенко возглавляет строительный холдинг Romex Group и является вице-президентом «РАМО-М», крупнейшего игрока Кубани на рынке коммерческой недвижимости, входящего в топ-20 крупнейших девелоперов страны. Все подряды «РАМО-М» выполняет «Ромекс-Кубань», которая занялась также логистическим и жилым строительством.

В 2003 году «РАМО-М» открыло первую очередь торгово-развлекательного комплекса «Красная площадь». Это были 30 тысяч кв. м современного торгового формата, который только приходил на Юг. Сегодня холдинг управляет площадями в размере 480 тысяч кв. м в Краснодаре, Новороссийске, Анапе, Туапсе и Армавире. В 2015 году в кубанской столице группой был открыт выставочный комплекс «Экспоград Юг» стоимостью более 2 млрд рублей. Сейчас «РАМО-М» строит рядом гостиницу Four Points by Sheraton. В том же районе города «Ромекс-Кубань» начала строительство жилищного комплекса «Красная площадь», в котором будет около 500 тысяч кв. м жилья. Всего, по оценке Алексея Прокопенко, в 2017 году «РАМО-М» и «Ромекс» реализуют проектов на 8 млрд рублей — это пик после инвестиционной передышки 2015–2016 годов. Эти масштабы пока трудно увидеть — оба холдинга не консолидированы, представляют собой массу юрлиц, связанных общими акционерами. И в разговоре со сравнительно непубличным предпринимателем нам важно было, с одной стороны, понять, как видит происходящее в экономике один из ключевых игроков в сфере коммерческой недвижимости, с другой — какие цели ставит перед собой та группа инвесторов, которую Алексей Прокопенко представляет. Второй момент тем более важен, что своими проектами эти инвесторы явно приподнимают планку амбиций для экономики Кубани.

— Как сейчас разделяются направления бизнеса между «РАМО-М» и «Ромекс-Кубань»? Я помню, что у «Рамо-М» был проект жилищного комплекса «Александровский сад», но сейчас это направление основное для Romex.

— Компания «Ромекс-Кубань» всю жизнь занималась строительством, а ей 19 лет. Постепенно мы стали генеральным подрядчиком, а я лично — акционером «РАМО-М». История с «Александровским садом» — это всё-таки 2006 год. Тогда компанией «РАМО-М» было получено разрешение на земельный участок. Предполагалось, что одним из направлений бизнеса станет строительство жилья. Но позднее было принято решение, что компания не развивает этот непрофильный для неё вид деятельности. Основное направление «РАМО-М» — инвестиции в торговую недвижимость, развитие выставочного центра и завершение гостиницы Four Points by Sheraton. «Ромекс-Кубань», где я являюсь основным акционером, приобрела права на земельный участок, ранее принадлежавший «РАМО-М», и развивает там проект ЖК «Красная площадь». Сейчас мы проводим реструктуризацию и ребрендинг компании, создаём на её базе холдинг Romex Group. Безусловно, «РАМО-М» и Romex — структуры, связанные общими акционерами. Но Romex Groupсейчас развивает самостоятельные направления, которые не входят в сферу интересов «РАМО-М».

— Уточните, что это значит.

— Я в «РАМО-М» являюсь с 2008 года вице-президентом по развитию, а «Ромекс» — генподрядчик по строительству всех объектов. После того как объект сдан, его управлением уже занимается компания «РАМО-М».

— В «Ромексе» появились ещё и проекты в сфере логистики — это стратегическое направление, или просто подвернулась выгодная тема?

— Строительное направление в части объёма подрядных работ постепенно уменьшается. «Ромекс» по этой причине искал направления развития. Два года назад мы приняли участие в тендере компании X5 RetailGroupна строительство двух логистических центров общей площадью 50 тысяч квадратных метров в Адыгейске. По скорости и качеству строительства мы побили все рекорды. И компания была готова продолжить сотрудничество с нами — мы получили право на строительство для них ещё трёх комплексов — в Кирово-Чепецке, Ярославле и Екатеринбурге. Два месяца назад мы сдали комплекс в Екатеринбурге. Это был, кстати, первый наш выход за пределы Краснодарского края. Кирово-чепецкий объект мы сдаём в сентябре. И сейчас находимся на этапе проектирования и начала строительства в Ярославле.

— Вы подрядчик в этих проектах или инвестор?

— Мы заключили с X5 RetailGroupдоговоры аренды на срок 10–15 лет. Мы выступаем и девелоперами, и генподрядчиками. Опыт, накопленный в сфере управления торговой недвижимостью, позволяет нам правильно рассчитать проекты в сфере логистики. Я думаю, что логистическое направление — одна из ещё не охваченных в стране точек роста. При этом большой потенциал имеется в регионах — сегодня 90 процентов мощностей находится в Москве и Питере, а мы пошли развивать регионы. Причём мы, по сути, создаем индустриальные парки. У нашего объекта в Адыгейске статус индустриального парка. И строя объект, мы делали запас по энергетике, сетям. Сейчас мы находимся в поиске инвесторов и новых проектов для реализации на этих площадях.

— А в «Ключавто» вы просто акционер? И я знаю, что у вас развивается медицинский бизнес.

— В «Ключавто» я лишь один из акционеров. Я очень рад, что мои партнёры готовы заниматься оперативным управлением. В развитии частного медицинского бизнеса вижу большие перспективы. Клиника «Екатерининская» — это узнаваемый бренд, бизнес, работающий более десяти лет, самый крупный в ЮФО в этом сегменте, с коллективом профессионалов более тысячи человек. Сейчас она имеет шесть филиалов, в августе мы запустили седьмую клинику, и в планах на следующий год открытие в Краснодаре поликлиники, стационара и роддома, а также филиала в Сочи. Конкуренция в частной медицине не самая жёсткая, ещё много свободных ниш, которые мы постараемся заполнить.

Рынок адаптировался — можно инвестировать

— С какой динамикой развиваются сейчас оба холдинга? Прослеживается тренд на удержание позиций или всё же рост? Последние пару лет сфера коммерческой недвижимости воспринимается как достаточно депрессивная.

— Кризис — период, когда выживает сильнейший. Для нас важно то, что во время кризиса мы не упали. Выручка не росла или росла очень медленно, но мы не потеряли свою доходность. На втором этапе кризиса «РАМО-М» притормозила инвестиционное развитие. Раньше мы вводили 50–100 тысяч метров торговых площадей ежегодно с 2008 года. За это время объёмы наших площадей выросли почти в пять раз — со 100 до 480 тысяч. Но с момента введения выставочного комплекса «Экспоград Юг» во второй половине 2015 года «РАМО-М» приостановила инвестиции. Важно было удержать своё финансовое состояние. С тех пор рынок адаптировался. Последние тенденции — покупательская способность начала расти, люди стали больше тратить деньги. И сегодня наша выручка снова позволяет строить инвестиционные планы. Мы буквально на днях приняли решение завершить начатый проект строительства гостиницы, которую планируем запустить осенью 2018 года.

— То есть два года «РАМО-М» прежде всего работал над эффективностью?

— Да. Ещё 2008 год всех арендодателей перевел на работу с арендаторами от оборота — это достаточно давно принятая в Европе система взаимоотношений. Во времена, когда все хорошо жили, конечно, фиксированная ставка была для нас гораздо выгоднее: мы не зависели от того, как идут продажи у арендатора. В 2008 году многие предприятия были вынуждены закрыться, но окрепли и стали доминировать крупные сети. Мы очень лояльно относимся к арендаторам, которых воспринимаем как партнёров. В самый сложный момент мы некоторым предлагали даже арендные каникулы — чтобы удержать ситуацию. В результате у нас заполняемость площадей — 98 процентов, мало кто может похвастать такими показателями. Когда мы привязываемся к обороту, мы начинаем работать на арендатора. Мы не просто построили и сдали помещение — нужно работать на потоки, делать так, чтобы конечный покупатель дошёл до нас.

Наше отличие от других девелоперских групп в том, что у нас очень короткая дистанция между акционерами и арендаторами. В компании выстроена такая система управления, при которой акционеры принимают участие в управлении бизнесом. И помимо директоров в каждом торговом комплексе, мы внутри холдинга имеем управляющую компанию, которая ежемесячно и ежеквартально следит за всеми основными показателями. В результате принятие решения у нас совершается очень быстро.

— А в чём ещё ваши конкурентные преимущества?

— Мы научились быстро строить — 12 месяцев, и проект уже начинает генерировать денежный поток. Обычно строят в два раза дольше. А у нас получается достаточно короткая инвестиционная фаза, и это позволяет создать приемлемую финансовую модель — достичь десятилетней окупаемости. Сегодня сокращаются инвестиции в девелоперские проекты, поскольку в России слишком короткие деньги — семь, максимум 10 лет. А проектов с такими сроками окупаемости очень мало. Но у нас есть конкурентные преимущества — компетенции в сфере управления объектами и свои строительные мощности, которые позволяют банку гарантировать сдачу объекта. В этом отношении мы прозрачны для кредиторов, главными из которых выступают госбанки — ВТБ и Сбербанк.

— Как изменились сроки окупаемости проектов в последние годы?

— Если мы раньше окупаемость проектов составляла 5–7 лет, то сегодня — 10–12. Многие думают, что торговля просто растёт. Но мы ведь не совсем торговля. Торговый комплекс — это место развлечения и досуга, в котором есть возможность сделать покупки. В нём есть элементы, вообще не приносящие дохода — кинозалы, детские площадки, зоны, которые нужны для того, чтобы создать высокую посещаемость. Создавая эти элементы, мы увеличиваем сроки окупаемости, но обеспечиваем конкурентоспособность в будущем.

Девелоперский бизнес в России развивался очень быстрыми темпами. На начальном этапе окупаемость проектов была от трёх до пяти лет. Это были хорошие времена. Сегодня условия более рыночные — доходность понижается, конкуренция усиливается, профессиональные команды бьются за каждого покупателя — и от этого выигрывает потребитель. Мы, например, пошли вглубь края не просто так — мы пошли туда за теми, кто не доезжает до Краснодара.

— Как, кроме объёма площадей, изменился за это время сам формат ТРК?

— Я убеждён, что сегодня ТРК должны создавать всё больше услуг для любого сегмента аудитории. Главное направление эволюции — увеличение доли услуг.

— Могли бы оценить ваш общий портфель инвестиций по проектам, которые находятся в работе?

— По двум компаниям — не могу их разделять — объём инвестиций в этом году составляет около восьми миллиардов рублей. Причём в этом году мы достигли пика — у нас ещё такого объёма инвестиций одновременно не было. Проект в Екатеринбурге, в Кирово-Чепецке, вторая очередь в Новороссийске, Отель в Краснодаре. Плюс инвестиции в строительство жилья в Краснодаре и Анапе.

К равным условиям через банкротства

— Мы последние пару лет слышим просто апокалиптичные прогнозы по рынку жилья в Краснодаре. При таком объёме проектов в сфере жилого строительства уже не очень понятно, как считать, чтобы понять, будет проект успешен или нет.

— Мы никогда не позиционировались как строители жилья. Только в последние два года мы готовимся к этому. Проект ЖК «Красная площадь» — наш первый большой опыт, мы уже начали строительство первых двух литеров жилищного комплекса. Но на самом деле целый ряд инвестиций в него был сделан ранее. Пока мы строили выставочный комплекс, мы создали транспортную инфраструктуру: у нас в собственности есть дорога, два выезда на западный обход — всё это мы строили за свои деньги. Плюс построили котельную, подвели электроэнергию, воду, газ — полностью насытили свой земельный участок инфраструктурой, что очень затратно.

— То есть создавая другие объекты, вы создали более привлекательные условия для строительства ЖК?

— Да. Мы не ассоциируем себя с компаниями, которые долго занимаются жильём. Но мы понимали, что наш проект должен чем-то отличаться от других. Наши девелоперские проекты отличаются долгими сроками окупаемости. А проекты в жилом строительстве, как правило, — это короткие вложения. И многих участников рынка привлекает именно это. Они заходят, до конца не понимая механизмов финансирования. При этом многие площадки, на которых велось жилое строительство, не были обеспечены инженерными сетями. И в результате у ряда компаний не хватает денег на достройку — это большая проблема. Сегодня многие объекты находятся на грани банкротства.

Есть и другая проблема. Я, например, не понимаю, как компании могут продавать жильё по 32–36 тысяч рублей за квадратный метр. Себестоимость строительства поднялась до 36–38 тысяч. При этом есть ещё стоимость денег. Законно построенное жильё не может стоить 35 тысяч — цена будет за 40. А при этом нужна ещё и социальная нагрузка — инвестиции в строительство детских садов, школ. Мы при проектировании микрорайона заложили два детских садика, школу на полторы тысячи мест. Есть возможность вписаться в краевые и муниципальные программы, по которым объекты инфраструктуры будут выкуплены. Но этот механизм также требует вложений, привлечённого финансирования. Никто не хочет идти на эти вложения. Но тот, кто не тратится на инфраструктуру, фактически получает более низкие затраты — это неправильно: строители находятся в неравных условиях. Но мы движемся, мне кажется, в сторону выравнивания условий.

— Но некоторое время на рынке может быть демпинговое жильё, которое поломает рынок всем.

— Вопрос: что именно они продают? Если законченное жильё в сданном доме, то никто не будет продавать в минус. И банк, скорее всего, станет контролировать продажи. Но зачастую продают незаконченные или даже только начатые объекты, которые могут быть никогда не закончены. Покупатель, который бросается на низкую стоимость, очень рискует.

— Разве новые требования законодателя не создали защиту от этих ситуаций?

— Мы только начинаем работать по новым условиям. Сегодня выстроить финансирование проекта гораздо сложнее. Если мы привлекаем деньги дольщиков, мы не имеем права пользоваться ими — должны накапливать их на спецсчетах. Но это защитило покупателей — и это хорошо. Останутся устойчивые средние и крупные компании, которые смогут работать в более равных рыночных условиях.

— А почему не получилось с дорогами вокруг выставочного комплекса вписаться в какие-либо программы?

— Мы пытались зайти в некоторые программы, но это сегодня не работает. Эти дороги относятся к городским, а в городе денег нет. Максимум — деньги на капитальный ремонт и смену дорожного покрытия, но на строительство новых финансирование не выделяется. И эти затраты ложатся на бизнес, это большая нагрузка, которая увеличивает сроки окупаемости.

Есть законные методы поддержки бизнеса, которыми мы сегодня пользуемся, — льготирование по ставке налога на имущество и налога на прибыль на какой-то период. Это позволяет сделать финансовую модель более устойчивой и даёт возможность привлекать банковские деньги. Так что не так много механизмов, которыми мы можем сегодня пользоваться.

У нас есть продуктивный контакт с властью. Администрация нас поддержала — мы получили льготу на гостиничный комплекс, на выставочный центр. Мы признательны за это. Этого недостаточно для того, чтобы сократить сроки окупаемости, но мы успокаиваем себя тем, что мы всё равно придём к европейским стандартам, когда весь бизнес будет иметь длинные сроки окупаемости.

«Выставочный комплекс задаёт региону новую планку»

— Обычно крупные девелоперы — а вы в двадцатку крупнейших в стране входите…

— В этом году собираемся войти в десятку.

— Такие компании обычно идут по городам-миллионникам. А вы пошли по вторым городам края. Почему?

— Основное развитие нашего торгового бизнеса связано с Краснодарским краем. У нас нет ни одного объекта за пределами региона. Это принципиально — мы работаем на благо края. Я и мои партнёры многие годы живём и строим бизнес здесь. Мы рассматриваем себя как регионального девелопера. Но Краснодарский край всегда в тройке по инвестиционной привлекательности. Регион находится на таком уровне развития, что сюда можно инвестировать и продолжать развиваться. Мы отсматриваем города, уровень заработной платы. Когда принимали решение о строительстве в Анапе, понимали, что там будет ярко выражена сезонность. В то же время там сезон всё же длится круглый год благодаря детским лагерям и пансионатам, которые имеют лечебную базу. Мы рисковали, но мы видим, что это работает, хотя доходность там ниже, чем в Краснодаре. Есть Армавир, в который приезжают и люди из Ставропольского края. Комплекс в Туапсе эффективен не настолько, как анапский.

— А почему вас нет в Сочи?

— Было не время — мы были не готовы. Это сложный город. Но приоткрою тайну: мы собираемся туда идти в ближайшее время.

— Почему вы пошли в выставочную тему? Вы взяли на себя миссию создания стратегического объекта в Краснодаре?

— Согласитесь, что Краснодарский край достоин такого комплекса, который соответствует всем современным мировым стандартам. У нас такого комплекса не было — старая площадка не строилась как выставочная. Мы понимали, что эта ниша не закрыта. Мало того, мы провели длительные переговоры с компанией «АйТи», которая является собственником «Краснодар Экспо» — и договорились, что они заключают с нами договор аренды на 10 лет. Это был тот минимальный доход, который позволял нам инвестировать в проект. Комплекс — один из самых современных в России — это не наши оценки. Это второй в России частный выставочный центр с объемом инвестиций больше двух миллиардов рублей. В этом году поднялся уровень мероприятий: чемпионат WorldSkills, сбор «Единой России», съезд Минстроя — у нас будет ещё два федеральных мероприятия до конца года. В этой сфере огромный потенциал роста, выставочный бизнес будет расти. В регионах выставочный бизнес не развит, в Москве работают несколько игроков. Мы рисковали, но, найдя стабильного партнёра, решили рискнуть. Тем более что у нас внутри компании есть люди, которые многие годы занимались выставочным бизнесом в Москве. То есть мы всё же знаем этот бизнес изнутри. Это позволило нам более трезво оценить перспективы. При этом мы создали Южную выставочную компанию, задача которой — создать новые выставки, которые повысили бы эффективность этого бизнеса. Сегодня мы уже самостоятельно проводим дважды в год выставку недвижимости, отдельные федеральные мероприятия.

— Но наверняка были варианты более коротких вложений. Коллектив, который просто хотел бы заработать, я думаю, пошёл бы в другие сферы. Чем вы руководствовались?

— Я объясню. Мне комфортно работать с моими партнёрами потому, что перед ними не стоит задача личного обогащения. Все наши проекты — длинные, где бы они не были. Например, окупаемость гостиницы, по нашим прогнозам, более 15 лет. Это очень затратный проект, если строить его по всем требованиям международных сетей. Но рынок сегодня требует длинных инвестиций и высокого сервиса. Можно быстро заработать, а потом сразу обанкротиться. У нас с партнёрами, конечно, присутствует момент реализации собственных амбиций: а почему не мы? Создавая выставочный комплекс, мы смотрели в будущее региона. По сути, это подарок краю. Сегодня таких объектов в России всего два. Все проекты либо строятся за государственные деньги, либо остались с советских времён. Современный выставочный комплекс задаёт региону новую планку — мы всегда к этому шли. И есть внутреннее удовлетворение от того, что мы сделали. Общаясь с нашими руководителями региона, я иногда спрашиваю: покажите, кто ещё так много вложил инвестиций в край. Я думаю, что наберется примерно пять компаний, в число которых мы точно войдём.

— А кто ваши партнёры?

— Это закрытая информация. Но мы все — чистые бизнесмены. Есть группа единомышленников, которая готова что-то изменить. Нет задачи только заработать денег.

— А как вы формулируете задачу? Создание новых тем?

— Всё-таки даже выставочный бизнес для нас не совсем новая тема. Мы зашли в торговую недвижимость успешного региона — и заполнили нишу. Ни одна федеральная сеть, которая правильно считает, больше не зайдёт сюда, потому что мы для них очень серьёзный конкурент. Это было бы безрассудством. Мы думали, как себя применить далее. Возникла идея выставочного центра. Отель — дополнение к нему, иначе объект будет неполноценным. Мы ничего нового не создали — это просто профессиональный подход. Нужно менять идеологию людей. Коротких тем не так много. А здесь мы на выходе как минимум получаем объект недвижимости, мы капитализируем свои вложения. При этом управляем ими, увеличивая рентабельность бизнеса.

Мы для себя сами ставили ту планку, которой придерживались в развитии этого района города. Мы могли не нести таких затрат на инфраструктуру при строительстве, например, выставочного центра. Но для нас важно, чтобы объект оставался современным вне зависимости от того, когда он построен.

Другие публикации раздела: Новости

Нет комментариев. Ваш будет первым!